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Leadership e sicurezza emotiva

Mattia Sedani — Mon, 27 Oct 2025 10:30:39 +0000

Intervista a George Kohlriese a cura di Violena Paci

Cosa differenzia un leader da un manager, a parità di ruolo organizzativo?
E cosa differenzia un leader di successo da uno che fallisce?

La vera differenza tra un leader e un manager risiede nell’atteggiamento mentale e nella profondità DELLE RELAZIONI.
Un manager gestisce: assicura il funzionamento dei sistemi, rispetta le strutture, garantisce ordine. Un leader ispira: entra in una connessione profonda con le persone e si concentra sul loro potenziale, anche mettendo in discussione lo status quo. Un manager chiede “come” e “quando”, un leader chiede “cosa” e “perché”.

Il successo o il fallimento di un leader molto spesso si giocano sulla presenza o meno di quelle che io chiamo BASI SICURE.
I leader di successo sanno costruire legami di fiducia forti, che permettono loro di sfidare le persone senza generare paura. Vedono le loro potenzialità e le incoraggiano a crescere.
I leader che falliscono sono molto spesso carenti di questo tipo di legame. Possono anche avere molta determinazione ma se non hanno fiducia e connessione con le persone finiscono con l’auto-isolarsi e logorare chi lavora con loro.

La vera leadership, quella che fa la differenza, non consiste nel fare le cose nel modo giusto, ma nel fare le cose giuste con CUORE e con CORAGGIO.

Perché molti modelli di leadership continuano a basarsi su cose come la determinazione, il rigore e l’autoritarismo, nonostante sempre più teorie raccomandino il contrario?

Molti modelli di leadership sono ancora radicati nel CONTROLLO e nella PAURA.

Soprattutto in situazioni di crisi, o comunque negli ambienti di lavoro in cui la pressione è elevata, i leader tendono a rifugiarsi in ciò che sono più facilmente in grado di controllare: sistemi rigidi e comandi top-down.
Questo nasce da una profonda incomprensione dell’autorità.

La leadership richiede, invece, la capacità di instaurare con le persone un DIALOGO, di co-creare nuove soluzioni e di essere emotivamente disponibili.
Una LEADERSHIP AUTORITARIA può apparire efficace nel breve termine ma finisce, poi, per soffocare l’innovazione e compromettere l’engagement. L’ho visto succedere in moltissimi casi.
I leader evitano il dialogo non perché non riconoscono l’intelligenza altrui ma perché temono la propria VULNERABILITÀ.

Un dialogo autentico richiede la capacità di rinunciare al controllo, di ascoltare veramente e di essere anche pronti a cambiare in seguito a di ciò che si ascolta.
Questo richiede forza, non debolezza.

C’è molta teoria sul ruolo delle motivazioni intrinseche quali l’apprendimento, la sfida, il contributo, la crescita personale, la relazione con il proprio capo rispetto a cose come bonus, promozioni e le stesse strategie HR. Qual è il Suo pensiero?

Sicuramente, alla base di una performance sostenibile ci sono le motivazioni intrinseche: le persone non sono spinte solo da denaro e carriera ma sono anche ispirate da cose come un obiettivo comune, delle connessioni forti, una nuova sfida.
Se un leader si concentra sulle sole ricompense “esterne” (bonus, titoli, promozioni…), perderà di vista ciò che coinvolge davvero le persone: ovvero SENTIRSI APPREZZATI, RISPETTATI, VALORIZZATI.

Se consideri le persone come esseri umani e non come risorse ti risponderanno con lealtà, con creatività e con passione.

In tutto il mondo ho osservato quanto le persone siano più attive e ingaggiate quando percepiscono che il capo crede in loro. Non è la strategia HR a fare la differenza, ma la RELAZIONE. Un leader deve sapere connettersi emotivamente e attivare il desiderio delle persone di apprendere e di crescere. Solo così nasce l’ingaggio.

Qual è stato il contributo delle Sue esperienze come negoziatore di ostaggi e psicologo clinico rispetto alla Sua idea della leadership?

Il mio lavoro come negoziatore di ostaggi e come psicologo clinico ha plasmato tutte le mie convinzioni riguardo alla leadership.
In presenza di ostaggi, impari rapidamente che non si tratta di potere ma di connessione. Devi riuscire a entrare in sintonia con qualcuno, anche se ha un’arma in mano.

Quel legame, quella connessione umana è ciò che apre la porta all’INFLUENZA, ed è esattamente ciò che i leader devono fare. In una sala riunioni come per strada, l’influenza nasce dall’empatia, dall’ascolto e dalla COMPRENSIONE DI CIÒ CHE GUIDA I COMPORTAMENTI.

A contatto con persone in crisi profonda ho imparato che gran parte dei comportamenti distruttivi derivano da perdite e dolori irrisolti.
I leader devono sapere riconoscere ciò che guida i comportamenti, non solo negli altri ma anche in sé stessi.

Ecco perché la mia idea di leadership è incentrata sulle persone e gli obiettivi che si pongono. Se guidiamo le persone dando loro attenzione libereremo tutto il loro potenziale, anche in termini di performance e di risultati.

Cosa l’ha spinta a intraprendere la Sua esplorazione del networking?

La mia missione è rendere il network accessibile a tutti e dimostrare che una persona timida e introversa (come ero io) può trasformare questa competenza complessa in un potente abilitatore di opportunità.

Che ruolo gioca la SICUREZZA PSICOLOGICA nell’apprendimento e nella crescita professionale?

È fondamentale.
Quando una persona si sente minacciata il cervello disattiva la curiosità e la creatività e così non può esserci né apprendimento né crescita.
La presenza di sicurezza psicologica disattiva la risposta del cervello alla paura e apre la porta allo sviluppo.

Nella mia esperienza i team di maggiore successo sono non soltanto quelli più intelligenti ma anche quelli in cui le persone si sentono maggiormente libere di esprimersi, di riconoscere i propri errori e di esplorare senza paura nuove idee.
La sicurezza alimenta resilienza, innovazione e performance di lungo termine.

Creando AMBIENTI DI LAVORO BASATI SULLA FIDUCIA, i leader consentono agli individui di esprimere pienamente la propria vocazione e realizzare il proprio potenziale.

Spesso diciamo che nelle organizzazioni aziendali non c’è spazio per dare attenzione alle persone. Possiamo permettercelo?

No, non possiamo permettercelo.
Avere attenzione per le persone non è solo gentilezza ma anche strategia, per creare lealtà, fiducia e sicurezza psicologica, ciò che rende possibile il successo nel lungo termine.

Un’organizzazione in cui manca l’attenzione per le persone può essere performante nel breve termine ma al costo di generare BURNOUT, DISTACCO EMOTIVO e TURNOVER.
Ho avuto modo di osservare i danni che questo può causare: un CEO è arrivato a togliersi la vita per essere stato isolato e vessato dal consiglio di amministrazione e un tale dolore poteva essere evitato…

L’attenzione per le persone crea le condizioni perché le persone abbiano coraggio, migliora l’ambiente di lavoro e quando le persone si sentono davvero considerate sono anche maggiormente inclini a impegnarsi, a innovare, a dare il proprio massimo. Per un’organizzazione aziendale dare attenzione non è un optional ma un VANTAGGIO COMPETITIVO.

Cosa intende quando parli di BASE SICURA e quali meccanismi mentali sono coinvolti?

Una base sicura può essere una persona, un luogo, un obiettivo o anche un oggetto che dà un senso di sicurezza, protezione e attenzione e che allo stesso tempo ispira coraggio, presa di rischio, esplorazione del nuovo.

Il concetto nasce dalla teoria dell’attaccamento di John Bowlby, su come i bambini di fronte alla paura o all’incertezza si rivolgono e cercano rassicurazione da una propria base sicura. Questo stesso meccanismo opera anche quando si è adulti.

Una base sicura mette in moto quello che io definisco il “PARADOSSO SICUREZZA/RISCHIO”, ovvero aiuta a disattivare le risposte di paura del cervello lasciandoci liberi di focalizzarci sui nostri traguardi, sulla nostra crescita, sulle nostre potenzialità.

Una base sicura influenza l’“OCCHIO DELLA MENTE”, che è la nostra lente interna, attraverso la quale interpretiamo il mondo. Ci sostiene emotivamente nei momenti difficili e permette di individuare potenziali opportunità laddove altri vedrebbero solo minacce. Diventa un punto di riferimento che anche in situazioni di pressione favorisce RESILIENZA e FOCUS SUGLI OBIETTIVI.

Con basi sicure solide, una persona diventa significativamente più resiliente, creativa, AUDACE di fronte alle difficoltà.

Come possiamo identificare le nostre basi sicure, presenti e passate?

La scoperta delle proprie basi sicure inizia con la RIFLESSIONE.

Nel corso della tua vita, chi è stato per te fonte di attenzione e contemporaneamente anche di sfida? Chi ti ha spinto a superare i tuoi limiti, dandoti sicurezza?
Pensa a figure come un genitore, un allenatore, un mentore, un insegnante, a chiunque abbia creduto in te soprattutto nei momenti di paura o di fallimento.
Queste sono le tue basi sicure, per quanto riguarda le PERSONE.

Pensa poi agli OBIETTIVI che ti sei dato, come correre una maratona, diventare un leader migliore o scrivere un libro. Se un dato obiettivo ti ha dato forza e ispirazione è anch’esso una base sicura.

Cerca anche tra le tue ROUTINE, i LUOGHI, gli OGGETTI e i RICORDI. Anche cose quali scrivere un diario, meditare o un sentiero preferito per camminare possono essere una base sicura.

Le basi sicure non sono statiche ma possono cambiare nel corso della vita. Possiamo perderne e ritrovarne.
Ciò che conta è continuare ad alimentarle.
Senza di esse si diventa emotivamente vulnerabili e si rischia di cadere in un ATTEGGIAMENTO DA OSTAGGIO con la paura o il dolore che prendono il controllo della nostra narrazione.

Come le ESPERIENZE PASSATE e L’INFANZIA influenzano la nostra capacità di creare o riconoscere una base sicura?

Le esperienze fatte nella prima infanzia rappresentano un MODELLO DI BASE: l’attaccamento ai nostri genitori o a chi ci ha allevato genera i nostri schemi mentali e le nostre aspettative sull’amore, il supporto e la sicurezza.
Quando questo legame è stato positivo, tendiamo a crescere con la fiducia di poter contare sugli altri e a cercare nuove basi sicure.
Se è stato carente o traumatico, potremmo avere difficoltà a fidarci, diventare eccessivamente autosufficienti o tendere a evitare del tutto ogni possibile fonte di vulnerabilità.

Ma c’è una buona notizia: NON RESTIAMO PRIGIONIERI A VITA dei nostri modelli iniziali.
Come le neuroscienze dimostrano, il nostro cervello può ristrutturarsi attraverso esperienze consapevoli e – soprattutto – in presenza di nuove basi sicure potremo inaugurare nuovi legami e sviluppare convinzioni più sane sulla fiducia, la sicurezza e il successo.

Quanto sopra è molto importante nella leadership: un leader deve diventare una basa sicura per altre persone, ma per riuscire a farlo deve prima comprendere e rafforzare il proprio impianto emotivo.

Come una base sicura aiuta a superare l’insicurezza o la paura di fallire? Ci illustra la relazione con la RESILIENZA EMOTIVA?

Una base sicura è fonte sia di protezione che di ispirazione.
Come dicevo prima, quando ci sentiamo ancorati a qualcuno o a qualcosa in cui abbiamo profonda fiducia il nostro cervello si sposta dal rilevare pericolo al percepire possibili opportunità: non siamo più in modalità sopravvivenza ma in uno stato che ci permette di concentrarci su obiettivi, creatività, opportunità e questo consente di superare l’insicurezza e la paura di fallire. È ciò che ho definito il “PARADOSSO SICUREZZA/RISCHIO”: ovvero, ti senti abbastanza al sicuro da osare.
La resilienza emotiva si costruisce attraverso RIPETUTE ESPERIENZE in presenza di basi sicure.

La resilienza non è soltanto resistenza ma anche capacità di rialzarsi e ritrovare concentrazione e motivazione dopo un momento difficile.
Le nostre basi sicure – che si tratti di persone, obiettivi o di nostre certezze interiori – ci accompagnano, sino a ritrovare il nostro equilibrio, dandoci costantemente la sensazione che “non sei solo” e che “puoi farcela”.
In assenza di basi sicure, invece, le persone restano spesso ostaggi delle proprie paure e incapaci di superare un dolore o un fallimento.

Una delle trasformazioni più sorprendenti che ho visto nei leader avviene nel momento in cui identificano, riscoprono o anche creano nuove basi sicure e grazie a questo supporto iniziano a vivere il proprio fallimento non più come una sconfitta ma come un capitolo della loro crescita.

Questa è RESILIENZA EMOTIVA IN AZIONE ovvero sentirsi LIBERI DI PROVARE, perché sai di non essere solo.

Come identificare le proprie basi sicure in ambito PROFESSIONALE?

Chiediti: “chi nella tua carriera, ha creduto in te, ti ha sostenuto e ti ha messo alla prova? Chi ha visto il tuo potenziale prima di te?”
Si tratta di chi ti ha aiutato ad allargare i tuoi orizzonti, offrendoti al contempo una rete di sicurezza. Può trattarsi di un capo, un collega—o anche di un cliente—che ti ha mostrato attenzione, dandoti al tempo stesso coraggio.

Le basi sicure in ambito professionale emergono nei momenti di vulnerabilità quali transizioni, ostacoli imprevisti, promozioni e ti fanno sentire: “Posso affrontare questa sfida, perché so che qualcuno mi sostiene”.
Queste relazioni non soltanto sono un supporto ma sono anche CATALIZZATRICI poiché aiutano a passare dal mettersi in dubbio al puntare sulla propria efficacia.

Una base sicura in ambito professionale può essere anche un obiettivo condiviso o un progetto o una missione capace di generare motivazione ed energia.

Se non sei sicuro di quali siano le tue basi sicure sul piano professionale, ripensa alle voci che ti tornano in mente quando affronti una sfida, quelle che ti dicono: “Ce la puoi fare” o “Credo in te.”

Anche il ricordo di un mentore che non è più presente può restare un solido punto di ancoraggio nella vita professionale.

Che impatto ha l’avere (o non) basi sicure sulla motivazione e sul benessere? Siamo in presenza di effetti neurologici?

La presenza o l’assenza di basi sicure agisce a tutti i livelli del nostro essere.

Prima dicevo che in presenza di basi sicure l’attenzione si sposta dalla paura alla crescita. Così proviamo meno ansia e più motivazione e sperimentiamo anche una migliore forma fisica.

A livello neurologico si riduce l’attivazione dell’amigdala – che è la parte del cervello coinvolta nella gestione delle emozioni, in particolare paura e ansia – e questo permette alla CORTECCIA PREFRONTALE – che è la sede delle funzioni esecutive e della creatività – di prendere il comando.

In assenza di basi sicure siamo eccessivamente concentrati sull’evitare il pericolo e le nostre potenzialità si restringono, diventiamo avversi al rischio, chiusi o eccessivamente aggressivi.
Molti professionisti capaci e performanti, sotto stress crollano improvvisamente e la loro stessa motivazione vacilla a causa della mancanza di una base sicura a livello emotivo
Chi ha, invece, una base sicura dimostra maggiore INTELLIGENZA EMOTIVA, migliori CAPACITÀ DI COLLABORAZIONE e un più stabile BENESSERE PSICO-FISICO.

Quali SEGNALI PSICOLOGICI indicano che una persona ha (o non ha) una base sicura solida?

La presenza o assenza di una base sicura si osserva nei COMPORTAMENTI e nell’ENERGIA di una persona.

In un caso si mostra apertura, resilienza, coraggio, si è più propensi a prendersi dei rischi, a esprimere le proprie idee, a riprendersi dopo un fallimento, e quando si è sotto pressione si è meno inclini a esplodere o a chiudersi, mostrando di autoregolazione emotiva.
Lo stesso linguaggio del corpo manifesta contemporaneamente sicurezza e accoglienza.

Nell’altro si lotta spesso con la paura del rifiuto, assumendo atteggiamenti eccessivamente difensivi o denotando incapacità di chiedere aiuto. Si può mostrare perfezionismo o avere comportamenti di elusione o di eccessivo controllo. Ci si può sentire interiormente soli, pur essendo tra altre persone. Non ci si fida facilmente e le relazioni sono spesso transazionali o comunque superficiali.

Un tipico segnale psicologico è l’ansia: quando una persona mostra ansia per il cambiamento, per la performance o nelle relazioni ciò è spesso indice di assenza o debolezza di basi sicure.

Ecco perché parte del mio lavoro con i leader consiste nell’aiutarli a esplorare la propria storia emotiva e i propri legami attuali nonché, ove necessario, nel guidarli nella costruzione di nuove basi sicure.

Possono esserci DIFFERENZE culturali o individuali nel modo in cui le persone percepiscono o costruiscono una base sicura? Ci sono, ad esempio, tratti della personalità che rendono più difficile affidarsi?
E come si può creare una Secure Base efficace per chi fatica a fidarsi degli altri?

Assolutamente, si.
Sia il contesto culturale che i tratti della personalità influenzano profondamente il modo in cui le persone percepiscono e formano le proprie basi sicure.

Alcune CULTURE, ad esempio, premiano l’indipendenza e l’autocontrollo, e questo può rendere più difficile cercare o offrire apertamente supporto emotivo.
Altre, come nelle società collettiviste, enfatizzano invece l’interdipendenza e i legami comunitari facilitando naturalmente le dinamiche di creazione di basi sicure.
Dal punto di vista psicologico gli STILI DI ATTACCAMENTO individuali formatisi nei primi anni di vita giocano un ruolo cruciale.

Ad esempio, le persone con uno stile tendenzialmente elusivo o sminuente possono apparire forti e indipendenti ma in realtà potrebbero temere la vulnerabilità nelle relazioni o avere difficoltà a fidarsi degli altri.
Oppure, chi è ansioso può tendere ad aggrapparsi agli altri spinto dalla paura dell’abbandono e complicare, così, relazioni di base sicura altrimenti sane.

La chiave per aiutare chi ha DIFFICOLTA A FIDARSI è COSTANZA unita a PRESENZA.
La fiducia si può solo conquistare nel tempo con la calma, l’accettazione e l’esempio. Lo stesso semplice ascolto può avviare un percorso di risanamento emotivo.
E sentendosi considerate e non giudicate anche le persone più chiuse possono progressivamente aprirsi alla connessione emotiva e iniziare a riscrivere i propri modelli affettivi.

Da dove iniziare se si vuole essere un leader base sicura per gli altri?

Si deve partire dall’AUTOCONSAPEVOLEZZA.

Non puoi essere una base sicura per altre persone se non lo sei anzitutto per te stesso: questo significa comprendere il tuo stile di attaccamento, i tuoi meccanismi emotivi, la tua capacità di offrire sia attenzione che sfida.

Dopodiché è necessario sviluppare alcuni comportamenti TIPICI del leader base sicura: in primis, mantenere la calma, ascoltare in profondità, vedere il potenziale delle persone e spingerle a crescere. Essere una base sicura significa anzitutto creare sicurezza emotiva, mostrando di essere affidabili ed emotivamente disponibili invece che pronti a giudicare. Ma significa anche sfidare le persone a crescere, a uscire dalla zona di comfort.

È la formula “care to dare”. Non l’uno o l’altro ma entrambi allo stesso tempo e questo equilibrio richiede determinazione e pratica.

Inizia con l’“esserci”.

Sii presente. Guarda negli occhi. Ascolta non solo le parole, ma anche le emozioni.

Quando parli offri affermazione e fai domande che aiutino la persona a scoprire la propria forza.

A volte si tratta semplicemente di mantenere uno spazio sicuro dove l’altro possa scoprire sé stesso.

Volendo elencarle, quali sono le caratteristiche necessarie perché un leader sia una base sicura?

Sono nove caratteristiche:

resta calmo/a, anche sotto pressione
accetta le persone, incondizionatamente
ne vede le potenzialità
ascolta “in profondità” e fa domande
comunica messaggi potenti
focalizza su ciò che è positivo
incoraggia il rischio calcolato
ispira, con la motivazione intrinseca
segnala disponibilità

Essere una base sicura per un leader significa essere quella persona su cui gli altri possono sempre contare, in situazioni di crisi come nella normalità, significa creare un ambiente di lavoro dove le persone si sentono EMOTIVAMENTE SICURE e, contemporaneamente, SFIDARLE a superare ciò che ritengono possibile affrontare.
È un equilibrio che io ho battezzato come il “PUNTO DOLCE” della leadership.

Non si tratta di non avere fermezza ma di saperla manifestare opportunamente: nella fiducia, nella visione, nella fiducia negli altri.

Si tratta di EMOTIVAMENTE INTELLIGENTI, di gestire la propria paura, regolare le proprie emozioni, dare esempio di coraggio, rendere la performance un traguardo di crescita personale e il lavoro un viaggio pieno di significato.

Dando alle persone RADICI e ALI: l’identità e il coraggio di volare.

Sostenere e dare attenzione, quindi, non basta: un leader deve anche osare. Potrebbe approfondire questo punto?
Cosa intende esattamente per “Playing to Win Mindset”?
Come creare un equilibrio virtuoso ed efficace tra supporto emotivo e spinta a superare i propri limiti senza causare ansia o dipendenza?

L’equilibrio tra attenzione e sfida è ciò che abbiamo definito come il “PARADOSSO SICUREZZA/RISCHIO” e – come dicevamo – devi sapere offrire sicurezza emotiva disattivando le risposte di paura del cervello e, al contempo, incoraggiare la sfida, l’esplorazione di cose nuove e la crescita professionale.

Limitarsi a dare attenzione crea dipendenza e comfort zone. Osare senza dare attenzione crea ansia, difensa e burnout.

La magia è nell’integrazione, ovvero quando le persone si sentono ABBASTANZA SICURE DA RISCHIARE.

Ho definito “PLAYING TO WIN” un atteggiamento che si basa anzitutto sul coraggio e sulla CONNESSIONE e invita ad affrontare le sfide SENZA PAURA e con FOCUS: “insieme possiamo realizzare cose straordinarie”.

Un leader con questo tipo di atteggiamento alimenta una relazione profonda con il proprio team, fissa obiettivi ambiziosi, mantiene le performance elevate, focalizza l’“occhio della mente” – suo e degli altri – sulle opportunità invece che sui problemi.

Questo approccio premia in termini sia di relazioni che di risultati nel lungo termine.

Ai leader ripeto sempre: “il tuo compito non è salvare le persone dalla difficoltà ma creare la fiducia che le aiuti a trovarvi forza”.

È così che avviene la crescita. Non è facile, soprattutto sotto pressione ma è il segnale inequivocabile di una leadership che è una base sicura efficace.

Può condividere un ESEMPIO di leader che esemplifica il concetto di base sicura?

Sì, una partecipante del programma di High Performance Leadership all’IMD, Alexandra, dirigente di alto livello di una azienda tech globale. La sua base sicura era un certo Ben, il suo mentore, una figura quasi paterna che credeva in lei quando lei stessa dubitava di sé. Lui morì e lei ne fu devastata. Ma invece di crollare attinse alla forza del legame profondo e agli insegnamenti che aveva ricevuto da Ben. E in quell’eredità Alexandra trovò una nuova forza.

Un esempio di personaggio pubblico è Ted Kennedy Sr., che aiutò il figlio Ted Jr., che aveva perso una gamba, ad andare in slittino.

Avrebbe potuto dirgli di aspettare, invece disse: “Anche se ci vorrà tutto il giorno, lo faremo”. Quel momento combinava attenzione, coraggio, presenza e fiducia e cambiò per sempre la percezione che suo figlio aveva di sé.

Questi esempi dimostrano che i leader che sono una base sicura non si riconoscono dai gesti eclatanti ma per la fiducia costante che manifestano verso le persone e il coraggio di richiamarle al loro potenziale anche in momenti in cui è difficile farlo.

Come questo tipo di leadership favorisce performance elevate e sostenibili?

Performance elevate e sostenibili derivano dalle nove caratteristiche che abbiamo visto in precedenza.

I leader che le incarnano, creano legami emotivi che alimentano la resilienza e la fiducia, mantengono il focus sulla performance e la responsabilità, sfidano le persone, facendo sentire loro che non sono sole, trasmettono il messaggio: “Vedo chi sei, e so che puoi essere di più”.

Questo modello di leadership genera ciò che io chiamo “HEALYHY-HIGH-PERFORMANCE”: una performance elevata e sostenibile non solo in termini di risultato economico ma anche per le persone coinvolte.

Qual è, quindi, il ruolo della FIDUCIA? Come un leader può guadagnarsela e come ristabilirla se viene compromessa?

La fiducia è il presupposto di una base sicura.

Senza fiducia non può esserci sicurezza emotiva, ma soltanto pura osservanza di regole, paura o distacco. Soprattutto nei momenti di crisi è la fiducia a tenere unite le persone.

Un leader costruisce fiducia attraverso comportamenti coerenti, disponibilità emotiva, accoglienza, attenzione e comunicando sia esplicitamente che implicitamente che agisce nel miglior interesse di tutti, anche quando prende decisioni difficili.

Il leader che voglia RICOSTRUIRE la fiducia deve anzitutto riconoscere quando è stata infranta, senza mettersi sulle difensive ma con trasparenza, comportamenti coerenti e disponibilità a ristabilire un legame autentico. Serve che dimostri ascolto, chieda scusa quando serve e mostri vulnerabilità.

Il CICLO DEL LEGAME – attaccamento, connessione, separazione, dolore e rinnovamento – deve essere rivisitato consapevolmente.

Durante una crisi, inoltre, la tua presenza come base sicura di cui si ha fiducia deve essere sentita ancora più intensamente. Mostra empatia, offri chiarezza e autocontrollo.

E ricorda: la fiducia non si costruisce con grandi gesti ma attraverso piccoli ma ripetuti momenti di sintonia emotiva e affidabilità.

Come migliorare le proprie capacità di ASCOLTO e SUPPORTO EMOTIVO senza diventare eccessivamente protettivi o paternalistici?

L’ascolto, se autentico, è un atto di leadership radicale e significa dire: “Ti vedo, e ti apprezzo“.

La capacità di ascolto si migliora con il SILENZIO, senza cercare immediatamente di risolvere, consigliare o reindirizzare e ponendo DOMANDE POTENTI, in grado di svelare emozioni e motivazioni profonde.

Il supporto emotivo non ha niente a che vedere con la risoluzione dei problemi altrui ma riguarda l’ESSERE PRESENTI mentre gli altri trovano la propria strada.

Per evitare di essere paternalista, concentrati sull’EMPOWERMENT.

Non devi salvare ma incoraggiare l’autonomia, mostrando attenzione. Lascia che le persone affrontino le proprie sfide ma rimani abbastanza vicino perché si sentano supportati.

Così facendo non stai diminuendo la loro forza, le stai aiutando a scoprirla.

Uno degli strumenti più potenti è l’ARTE DI FARE DOMANDE: “Come stai vivendo questa situazione?” o “Cosa pensi sia possibile fare?”

Queste domande aprono uno spazio per la crescita, non per la dipendenza.

In situazioni di PRESSIONE, come spingere le persone a uscire dalla propria zona di comfort e ad ottenere risultati sfidanti senza generare ansia o resistenza?

La chiave è stabilire la sicurezza PRIMA di introdurre la sfida.

Così come in un’arrampicata non spingi mai un arrampicatore a salire più in alto finché la sua corda di sicurezza non è salda.

Nella leadership la “corda” è il LEGAME EMOTIVO. Quando le persone si sentono ancorate alla fiducia e alla sicurezza psicologica, sono più disposte a rischiare, perché sanno che non verranno giudicate o penalizzate per i fallimenti.

Devi anche esercitare autocontrollo e contenere la tua risposta emotiva allo stress.

Se rimani calmo e ottimista anche nel caos il tuo team rifletterà questo comportamento.

Evita di sopraffare le persone con richieste irrealistiche. Piuttosto, sfidale progressivamente, in modo da rinforzare sempre più la tua fiducia nelle loro potenzialità.

Questa combinazione di FIDUCIA E ASPETTATIVE crea motivazione, senza ansia.

E ricorda, dare supporto non è gentilezza. È una base per poter fare decollare il coraggio.

I leader devono sfidare le persone a fare di più, anzitutto mostrando loro che SONO GIÀ ABBASTANZA.

Qual è l’importanza di affrontare il FALLIMENTO e quali strategie suggerisce per aiutare le persone a superarne la paura e a farne un’occasione di crescita?

Il fallimento è un grande maestro. Senza avere affrontato il fallimento non potrà esserci vera resilienza.

Non devi proteggere le persone dal fallimento, ma aiutarle a interpretarlo correttamente. Quando qualcuno fallisce in qualcosa, aiutalo a separare la sua identità dal risultato: “Tu non sei il tuo errore”. Poi aiutalo a ricavarne un insegnamento: “Cosa faresti diversamente la prossima volta?”

Dobbiamo anche imparare a considerare il fallimento come normale, poiché è parte dell’innovazione. Nelle organizzazioni in cui il fallimento è stigmatizzato le persone saranno sempre più avverse al rischio e sempre meno ingaggiate. Se invece è vissuto come un feedback, il fallimento può generare nuova energia.

Per favorire questo atteggiamento, condividi i tuoi stessi fallimenti da leader in modo da dimostrare che gli ostacoli fanno parte della crescita e non sono segni di debolezza.

Uno potente strumento da adottare è la riflessione.

Dopo un’iniziativa fallita, chiedi: “Cosa vi ha sorpreso? Cosa avete imparato? Qual è il prossimo grande passo?”

Questo non soltanto riformula il fallimento ma lo trasformerà in nuovo slancio.

Quali sono le sfide in un ambiente di LAVORO in REMOTO?

Il lavoro in remoto rappresenta una sfida straordinaria perché sono difficilmente disponibili quei segni fisici, come il contatto visivo, il linguaggio del corpo, le conversazioni spontanee, che generano il legame emotivo.

Negli spazi virtuali è richiesta maggiore INTENZIONALITÀ.

Come leader, devi coltivare consapevolmente la connessione emotiva con le persone, mantenere la loro sicurezza psicologica e assicurare la tua disponibilità, anche a distanza.

Nei team distribuiti i leader devono COMUNICARE maggiore chiarezza e maggiore attenzione.

Pianifica regolari incontri individuali non soltanto per monitorare le attività ma anche per chiedere: “Come stai, davvero?”.

Lo spazio virtuale può diventare un luogo di forti connessioni se segnali costantemente disponibilità, dimostri empatia e offri opportunità di condivisione dei risultati da raggiungere.

Gli strumenti digitali non sostituiscono le relazioni, ma possono supportarle se utilizzati con consapevolezza e volontà.

Il maggiore pericolo nel lavoro in remoto è l’INVISIBILITÀ, non soltanto in senso fisico ma anche in senso emotivo.

Assicurati che nessuno si senta solo anche quando è geograficamente lontano.

Non è la distanza a rompere il legame, ma l’assenza di un coinvolgimento significativo.

Nel libro Lei parla di networking come competenza di vita, da abilitare per il successo e il benessere, da giovani a quando si è meno giovani.
In che modo una RETE DI RELAZIONI “SANA” influisce sul benessere personale e con quale predisposizione mentale possiamo crearla?

Anche se raramente ci soffermiamo a pensarci, le modalità con cui ciascuno costruisce, modella, mantiene e valorizza le proprie connessioni personali è un elemento centrale della nostra esistenza e oltre al successo personale e lavorativo, può determinare anche il nostro benessere.

Le relazioni umane sono come fili di un tessuto: tessere legami saldi e duraturi consente di creare una trama fitta e resistente, in grado di sorreggere qualsiasi peso, resistere alle avversità della vita e anche creare un impatto significativo.

La predisposizione mentale adatta a creare un network “sano” è quella di “FARE LA DIFFERENZA” nella vita propria e degli altri”.

Qual è il ruolo dei LEGAMI e come gestirli nella leadership?

I legami sono come una COLLA EMOTIVA. Sono connessioni che generano più energia di quanto una sola persona potrebbe creare.

Diversamente dall’amicizia, nella leadership il legame non riguarda solo la fiducia reciproca ma anche la CRESCITA CONDIVISA, non è solo emotivo ma è anche finalizzato: il leader crea legami affinché l’altro possa sentirsi abbastanza sicuro da osare.

Gestire i legami significa rispettarne il CICLO VITALE.

Un leader non deve legarsi eccessivamente alle persone, ma sostenerne la crescita e lasciarle poi libere, quando sarà opportuno.

Se un leader crea legami troppo stretti crea dipendenza. Se resta troppo distante rischia di non essere seguito.

I LEGAMI SANI EVOLVONO. Si approfondiscono, si estendono e, infine, si sciolgono, lasciando un’eredità di forza e autostima.

Legarsi non significa, naturalmente, evitare il conflitto.

Spesso i legami profondi abilitano il CONFLITTO PRODUTTIVO: la fiducia permette alle persone di esprimere disaccordo in modo costruttivo. Qui il legame diventa non solo emotivo, ma strategico.

Parlando di CONFLITTO, ci illustra la metafora “METTERE IL PESCE SUL TAVOLO”?

Ah, sì, è una delle mie metafore preferite, dei miei tempi in Sicilia, e significa riconoscere apertamente il conflitto e portarlo alla luce, invece di nasconderlo.

Nei mercati del pesce i pescatori puliscono il loro pescato direttamente sul tavolo. È un processo caotico, puzza, ma è NECESSARIO.

Lo stesso vale per il conflitto. Se lo lasciamo nascosto marcisce e avvelena l’ambiente.

“PULIRE IL PESCE” significa affrontare il conflitto con onestà e con cura.

Non si tratta di attaccare l’altra persona ma di AFFRONTARE IL PROBLEMA. Questo richiede rispetto, curiosità e la volontà di ascoltare anche le verità scomode.

A volte il pesce è piccolo: un malinteso. Altre volte è una balena: un tradimento o un importante problema di sistema.

In ogni caso, non puoi cucinare ciò che non hai prima pulito.

Il bello di questa metafora è che ci ricorda che il conflitto è qualcosa non da temere ma da ELABORARE.

E se lo fai alla fine può portare a un “pasto” ricco, una relazione più forte, un cammino più chiaro e un rinnovato senso di fiducia.

Spesso trascuriamo il DIALOGO o lo blocchiamo in vari modi. Come evitare che questo avvenga? Qual è il potere del dialogo e come migliorarlo?

Blocchiamo il dialogo ogni volta che cadiamo nel monologo, quando invece di ascoltare attentamente pensiamo a cosa dire dopo, quando respingiamo, giudichiamo o interrompiamo, chiudendo la porta ad una vera conversazione.

DIFESE EMOTIVE, CONVINZIONI PERSONALI e MANCANZA DI CURIOSITÀ sono i tipici ostacoli che bloccano il dialogo e derivano a loro volta dalla paura di sbagliare, di perdere il controllo, di rivelare la propria vulnerabilità.

Per individuare questi ostacoli, cercane i segnali: le persone intorno a te “si chiudono”?

Le conversazioni sembrano dibattiti? Alla fine ti senti non ascoltato o frainteso?

Sono i SEGNALI che il dialogo è stato unilaterale o comunque non percepito come sicuro.

Per SBLOCCARE il dialogo dobbiamo rimettere al centro il LEGAME e la FIDUCIA.

Quindi: fai più domande, ascolta con l’intento di comprendere, non di rispondere.

E sii a tuo agio con il silenzio che spesso precede l’intuizione.

Il dialogo, quando è autentico, può generare grandi trasformazioni.

È un ponte tra le menti e tra i cuori e la linfa vitale per creare relazioni e avviare il cambiamento. Solo attraverso il vero dialogo – non il dibattito o il monologo – comprendiamo, cresciamo e ci connettiamo.

Il potere del dialogo risiede nelle sue capacità di costruire fiducia, di fare emergere emozioni nascoste, di generare significati condivisi.

Per la leadership il dialogo è essenziale, perché crea uno spazio per la vulnerabilità non accompagnata dalla paura. È il modo in cui si può mostrare attenzione e sfidare senza minacciare.

Per MIGLIORARE il dialogo dobbiamo anzitutto identificarne gli ostacoli più comuni – giudizi, atteggiamenti di difesa e reattività emotiva – rimuoverli e sostituirli con le ABITUDINI PER UN GRANDE DIALOGO: ascoltare profondamente, fare domande potenti e aperte, fare pause per lasciare che il silenzio parli.

Il dialogo non deve mirare a convincere ma servire a CONNETTERSI.

Sentirsi ascoltate fa sentire le persone valorizzate e questo getta le basi di una FORTE FIDUCIA e per raggiungere PERFORMANCE ELEVATE.

Sostenendo un dialogo autentico, non dominando con le risposte, ma co-creando soluzioni, un leader dà esempio di curiosità e di empatia. E ciò genera lealtà, innovazione e ingaggio emotivo.

Lei sostiene che essere un leader base sicura non è soltanto un insieme di competenze ma, anzitutto, un MODO DI ESSERE. Come riuscire a farlo proprio?

Hai ragione – questo tipo di leadership non riguarda solo ciò che fai ma anche chi sei.

Ha inizio con come tu consideri te stesso e gli altri.

Vedi il potenziale? Credi nel potere della relazione? Ti basi sul fatto che le persone vogliono crescere e che il tuo ruolo è di aiutarle a liberare le loro potenzialità?

Esercitare una Leadership “Secure Base” significa fare di questo sistema di pensiero la propria MENTALITÀ CONSOLIDATA.

Devi dedicarti anzitutto al tuo sviluppo personale, comprendendo il tuo stile di attaccamento e regolando la tua emotività, e offrire costantemente sia attenzione che sfida.

Occorrono AUTOCONSAPEVOLEZZA, UMILTÀ e DISPONIBILITÀ A CAMBIARE, anche quando è difficile.

Puoi sviluppare questo modo di essere attraverso una pratica deliberata e costante., la riflessione e il coraggio di affrontare i tuoi stessi ostaggi interni – che sono le convinzioni limitanti che ti bloccano.

Le persone non solo ti seguiranno ma cresceranno grazie a te, perché sarai un leader in grado di guidarle a riscoprire il proprio valore.

Quali sono le difficoltà tipiche?

Una delle difficoltà maggiori è DISIMPARARE I MITI DEL POTERE.

Molti leader credono di dover dare sempre risposte, mostrare sempre forza e mai vulnerabilità. Questa mentalità impedisce la creazione di legami.

Un’altra è quella di AFFRONTARE I DOLORI IRRISOLTI – siano essi lutti, traumi o fallimenti passati – che altrimenti possono rendere ostaggio di uno stato di prigionia mentale.

Non puoi essere una base sicura per gli altri se sei bloccato dalle tue stesse dinamiche interiori.

C’è poi la difficoltà di BILANCIARE L’ATTENZIONE E LA SFIDA. Alcuni leader mancano di fermezza, ed evitano conversazioni difficili, altri sono troppo severi, e trascurano l’importanza della sicurezza emotiva.

Individuare il “PUNTO DOLCE” della leadership, dove sono presenti sia il legame che il coraggio, richiede INTELLIGENZA EMOTIVA, CAPACITÀ DI LEGGERE IL CONTESTO e APPRENDIMENTO CONTINUO.

Serve comunque PAZIENZA.
Il cambiamento non avviene dall’oggi al domani. Ci vuole tempo per costruire fiducia, agire sulla cultura e aiutare le persone a esprimere il proprio potenziale. I leader che riescono sono quelli che perseverano nel dimostrare attenzione, chiarezza e coraggio.

Ha incontrato casi di leader che MANCAVANO DI UNA PROPRIA BASE SICURA?

Sì, anche troppo spesso.

Molti manager raggiungono posizioni di potere pur non avendo basi emotive sicure e profonde. Hanno un forte legame con obiettivi quali lo status, i risultati, il successo—ma poca o nessuna connessione emotiva con le persone.

Senza una solida base relazionale lo stile di leadership tende spesso al distacco, alla superiorità, sino all’indifferenza emotiva.

Questi leader giocano per vincere, sì, ma spesso a scapito della salute psicologica e della loro stessa realizzazione personale.

Mi viene in mente un brillante manager, esperto di analisi e processi per le decisioni,

che aveva sofferto un’infanzia priva di legami affettivi.

Le sue relazioni erano puramente transazionali, il suo team lo rispettava ma a livello emotivo in pochi si fidavano realmente di lui. Solo quando, attraverso il coaching e la riflessione, comprese come l’assenza di basi sicure nella sua crescita avesse impattato sul suo stile di leadership ebbe la possibilità di cominciare a ricostruirsi sul piano sia personale che professionale.

Il leader come “self-made men” è solo un mito.

Tutti i grandi leader che ho osservato hanno avuto il sostegno di basi sicure – persone o obiettivi – che li hanno supportati e ispirati.

Raramente un leader privo di solide basi psicologiche ha successo.

Quali SEGNALI deve osservare un leader per capire se la base sicura che ha creato si sta indebolendo?

Si tratta di segnali sottili, ma chiari.

Quando una base sicura è solida le persone manifestano energia, creatività, apertura, propensione al rischio, si impegnano fino in fondo e comunicano in modo sincero.

Si fidano di te, sia per essere sostenuti che per essere sfidati.

Quando una base sicura comincia a indebolirsi i SINTOMI SI MANIFESTANO RAPIDAMENTE: le persone si chiudono emotivamente, crescono gli atteggiamenti difensivi, l’innovazione si arresta e l’intraprendenza cede il posto al conformismo.

Osserva i comportamenti guidati dalla paura: colpevolizzazioni, silenzi, eccessi di cautela. Sono segnali d’allarme che indicano che il team non si sente emotivamente al sicuro. Potrebbe significare che le persone non si fidano delle tue intenzioni, oppure che ti sei concentrato troppo sulle performance e hai trascurato di coltivare le relazioni.

RICOSTRUIRE una base sicura parte dall’UMILTÀ e dalla capacità di FARE DOMANDE.

Chiedi al tuo team: “Quanto ti senti al sicuro nell’esprimerti? Ti senti stimolato e supportato qui?”

E poi ascolta, davvero.

Una base sicura non è statica ma deve essere rinnovata di continuo attraverso presenza, empatia, fiducia negli altri.

Come riassumerebbe i consigli che darebbe a un leader che vuole essere una base sicura per il suo team?

I miei consigli?

“Abbi profonda attenzione per ogni singola persona. Osa con coraggio. Mostrati in modo autentico e completo”. Questa è – per me – l’essenza della leadership.

Poi: “Sii la persona che vede il valore negli altri, soprattutto quando gli altri non lo vedono in sé stessi. Rimani calmo anche sotto pressione. Sii quella presenza che ancora e che ispira.

Soprattutto, non dimenticare mai che la leadership non è una questione di controllo ma di connessione.

Sii consapevole del tuo ‘SCENARIO INTERIORE’, perché non puoi dare ciò che non hai.

Rinforza le tue basi sicure, rifletti sul tuo stile di attaccamento e lavora sulla tua crescita personale.

La tua leadership diventerà non solo più efficace ma anche più umana.”

Molto del Suo pensiero si concentra su principi psicologici che sono anche valori fondamentali nella vita organizzativa: potere delle relazioni, fiducia, sicurezza emotiva.
Come questi influenzano gli ambiti dell’APPRENDIMENTO, dello SVILUPPO DELLE COMPETENZE e del TALENT MANAGEMENT?

Relazioni e fiducia sono anche una STRUTTURA DI SUPPORTO necessaria per l’apprendimento e lo sviluppo delle competenze.

Come abbiamo visto, quando le persone si sentono “al sicuro” il loro cervello passa da una modalità di sopravvivenza a una modalità “esplorativa” e questo crea le condizioni ottimali per l’apprendimento. Una base sicura – che sia un leader, un collega o un obiettivo condiviso – funziona come un supporto emotivo che INCORAGGIA le persone a mettersi in gioco e a sperimentare cose nuove, senza timore di essere giudicate.

Nel TALENT MANAGEMENT i leader possono sbloccare un grandissimo potenziale.

Non limitandosi a individuare competenze, ma coltivandole. Fornendo costantemente sfida e attenzione e un feedback costruttivo, fortemente teso allo sviluppo.

I leader possono modellare attivamente “l’Occhio della Mente” delle persone orientandolo dalla paura alle potenziali opportunità, dal dubbio al coraggio, favorendo così lo sviluppo di competenze e anche la crescita del carattere.

Come dicevo, la leadership non è legata al controllo ma è una questione di connessione.

Per gestire un talento è altresì necessario comprendere il CONTESTO EMOTIVO e PSICOLOGICO in cui quel talento deve crescere.

I leader devono rendere visibili e concretamente attivabili i fattori invisibili che generano la performance: CONVINZIONI, LEGAMI e MOTIVAZIONE.

Un’osservazione attenta delle capacità individuali crea, quindi, opportunità di sviluppo. E un feedback in ottica costruttiva è essenziale perché una persona voglia “superarsi”.
Come possiamo usare il FEEDBACK e la VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE per promuovere un MINDSET DI CRESCITA senza generare insicurezza?

Tutto dipende dalle intenzioni.

Se diamo un FEEDBACK in ottica costruttiva e con un approccio di attenzione e di fiducia nel potenziale, questo non verrà percepito come una critica ma come una guida.
Qui il punto chiave è che il feedback non deve partire da ciò che non è andato bene, ma concentrarsi su CIÒ CHE È STATO APPRESO e su CIÒ CHE PUÒ ESSERE MIGLIORATO.
Questo approccio rafforza un MINDSET DI CRESCITA così come lo descriveva Carol Dweck: “LA CONVINZIONE CHE LE ABILITÀ POSSANO ESSERE SVILUPPATE attraverso l’impegno e l’apprendimento”.

Se accompagnata da una conversazione autentica, la valutazione delle competenze diventa uno potente strumento di AUTO SCOPERTA.
Fai domande come: “Dove ti sembra che stai crescendo di più in questo momento?” e “Quale sfida ti farebbe evolvere ulteriormente”?
E collocarla in un CONTESTO DI SICUREZZA e CRESCITA PERSONALE aiuta le persone a vedere le proprie capacità in evoluzione.

Occorre creare una CULTURA IN CUI IL FEEDBACK è un dono: qualcosa che afferma il valore della persona mentre ne sfida il potenziale.
Questo non è semplice, in culture orientate alla performance, ma è l’unico modo per SOSTENERE LA CRESCITA SENZA MINARE LA FIDUCIA.

Come la creazione di un legame sicuro può supportare le persone in un contesto di UPSKILLING?

L’upskilling può scatenare PAURA: di non essere all’altezza, di restare indietro o di rivelare incompetenza. Un legame sicuro la neutralizza.

Se le persone sanno che il loro leader si occupa, sostiene e crede in loro saranno più propense a superare ogni disagio e ad aprirsi al cambiamento.
Di nuovo: è il cervello che spostandosi dalla percezione di una “minaccia” a quella di una “opportunità” rende l’apprendimento stimolante e non più intimidatorio.

Concretamente questo significa che durante i momenti di apprendimento è fondamentale che i leader mostrino VICINANZA.
Offri incoraggiamento, riconosci l’impegno, condividi il tuo stesso percorso di crescita e, cosa più importante, non intervenire mai per “salvare” qualcuno ma solo per responsabilizzarlo.
Lascia che le persone affrontino da sé ogni tensione ma resta loro accanto e segnala fiducia nella loro capacità di riuscire.

Qui il LEGAME diventa il ponte che collega il SÉ ATTUALE al SÉ POSSIBILE.
Ecco perché le più efficaci STRATEGIE DI UPSKILLING non sono soltanto tecniche ma anche RELAZIONALI.

Autoconsapevolezza e resilienza sono fondamentali per superare la vulnerabilità legata a un processo di RESKILLING. Quali consigli daresti?

La paura è naturale e la sfida non è eliminarla, ma trasformarla.

Qui il mio consiglio parte dal darle un nome.
Scrivila. Dilla ad alta voce. “Metti il pesce sul tavolo”, come dico io.

Poi chiediti: qual è il costo di non cambiare? Cosa potrebbe diventare possibile se affrontassi questa paura? E chi può accompagnarmi in questo viaggio, chi sono le mie basi sicure?

Poi, agisci.
L’azione è un antidoto della paura. I PICCOLI PASSI generano fiducia.

Anche la VISUALIZZAZIONE aiuta: immagina di riuscire, anche prima di riuscirci davvero.

E rifletti sui momenti in cui in passato sei già cresciuto grazie al cambiamento.
Anche quei RICORDI possono diventare basi sicure.

Il nostro cervello è costruito per resistere al rischio ma con sufficienti basi sicure possiamo superare questo istinto e abbracciare le opportunità.

E ricorda: il coraggio non è assenza di paura.
È andare avanti nonostante la paura, con chiarezza, convinzione e con supporto.

Come consigli di coltivare una mentalità di CONTINUOUS LEARNING?

Anzitutto, rendi l’organizzazione una base sicura.
Questo richiede di creare una CULTURA in cui le persone si sentono sia al SICURO che ISPIRATE A CRESCERE.
La sicurezza nasce da fiducia, comfort psicologico e relazioni significative.
La spinta alla crescita richiede sfida a migliorarsi, assunzione di rischio ed esplorazione di nuove idee.

Tutto ciò non si crea con le politiche ma deriva dalle persone e in particolare dai LEADER che danno ESEMPIO di APPRENDIMENTO, CURIOSITÀ e VULNERABILITÀ.
Peter Senge ha identificato le cinque competenze chiave della LEARNING ORGANIZATION: pensiero sistemico, padronanza personale, modelli mentali, visione condivisa e apprendimento di gruppo.
Ritengo che ciascuna di esse richiede il sostegno della SICUREZZA EMOTIVA e del CORAGGIO DI OSARE.

Parti dal piccolo.
Un leader dovrebbe sempre condividere ciò che sta imparando, chiedere al team quali intuizioni sta maturando, rendere la riflessione parte della routine.

Non si crea una cultura dell’apprendimento con le norme, ma con l’ESEMPIO.
Quando le persone ti vedono accettare gli errori, porre domande e crescere con trasparenza, faranno lo stesso.

Anche un MISMATCH DI COMPETENZE tra un individuo e il suo ruolo può generare frustrazione e ansia. Come aiutare a non perdere la motivazione e impegnarsi a migliorare?

Il disagio generato dal disallineamento di competenze tra un individuo e il suo ruolo è delle forme più silenziose e pericolose di PERDITA D’INGAGGIO. Spesso le persone non dicono, quando il loro lavoro non è in linea con i loro punti di forza, ma iniziano a disconnettersi emotivamente.

Come leader è tua responsabilità accorgertene per tempo e intervenire, senza critiche e con curiosità: “Quali aspetti del tuo ruolo divorano il tuo tempo e le tue energie e quali, invece ti entusiasmano?”

Poi, scegli insieme a loro nuovi incarichi sfidanti e allineati con le loro potenzialità.

E offri feedback, attraverso la lente della fiducia.

‘Vedo in te questa capacità. Troviamo un modo per usarla di più?’

La MOTIVAZIONE nasce quando le persone sentono non solo di sopravvivere, ma di svilupparsi in direzione di un futuro che le entusiasma.

E ricorda che un Leader deve sempre ricercare il potenziale, anche quando appare sepolto sotto la mancanza di ingaggio.

Quando si sentono considerate e valorizzate le persone iniziano a vedere nuove possibilità, anche dentro sé stesse.

Da qui prende il via la loro trasformazione.

Come aiutare le persone a non temere e utilizzare efficacemente le tecnologie IA?

L’ascesa dell’IA è un’opportunità ma anche una fonte di paura: le persone temono di non riuscire a stare al passo e di essere sostituite.

Affrontare questa sfida richiede di PUNTARE ANCORA DI PIÙ SULLA CONNESSIONE UMANA. Un leader deve aiutare a comprendere non solo ciò che l’IA è in grado di fare ma anche ciò che solo gli esseri umani possono offrire. EMPATIA, CREATIVITÀ, RELAZIONI, INTUIZIONE: ovvero gli AMBITI IN CUI OGGI È URGENTE CRESCERE.

Possiamo generare sicurezza attraverso la CHIAREZZA.

Illustra perché si adotta l’IA e in che modo può – non sostituire ma – supportare le persone.

Offri FORMAZIONE non solo sullo strumento ma anche sulla MENTALITÀ.

‘Quale nuovo valore posso portare ora che questo compito è automatizzato?’

Inquadra i cambiamenti in atto come un’OPPORTUNITÀ DI REINVENTARSI e accompagna le persone nella loro transizione emotiva, dando loro attenzione.

La tua presenza e rassicurazione significheranno più di qualsiasi tutorial tecnico.

Quando le persone si sentono ancorate a una base sicura sono pronte ad affrontare ciò che non conoscono.

Sei mai stato guidato da qualcuno che ti ha dedicato attenzione, ti ha liberato dalle paure che ti bloccavano, ti ha fatto sentire al sicuro e ti ha spinto a osare e a raggiungere obiettivi che consideravi impossibili?

Assolutamente sì.
Dan, il mio mentore all’inizio della mia carriera di negoziatore di ostaggi.
Avevo delle FORBICI PUNTATE ALLA GOLA ed era stato lui a chiedermi di intervenire.
Ero terrorizzato e quando tutto finì, esplosi: “Come hai potuto mandarmi lì dentro!”
Dan rispose semplicemente: “George, eri la persona giusta.”
Quel momento ha trasformato la mia vita.

Lui credeva in me anche quando io non credevo in me stesso.
Non mi ha dato solo responsabilità, ma FIDUCIA. Mi trattava da pari, rimaneva calmo, vedeva in me il potenziale che io non vedevo. Era la mia base sicura.
La sua presenza, la sua calma e la sua fiducia si sono trasformate in una voce interiore che sento ancora oggi nei momenti di difficoltà: “Ce la puoi fare”.

Il suo stile di leadership incarnava tutto ciò che ho formalizzato nel concetto di Secure Base Leadership e questa esperienza è il motivo per il quale sono così tanto appassionato nell’aiutare altri a diventare delle basi sicure. Perché ho vissuto in prima persona la trasformazione che questo può generare.

La leadership consiste nel plasmare vite, non solo nell’ottenere risultati.

E cosa La ha ispirata a scrivere Care to Dare?
Ha ricevuto feedback sorprendenti dai lettori?
Se riscrivesse il libro oggi cambierebbe qualcosa?

Care to Dare è nato da una vita di esperienze, in psicologia clinica, nelle negoziazioni con ostaggi e nelle sale riunioni di tutto il mondo.

Ho potuto osservare degli SCHEMI RICORRENTI.
Che si trattasse di un CEO, di un negoziatore o della vittima di un trauma i principi erano gli stessi: le persone si trasformano quando si sentono protette e ispirate dal profondo a crescere.
Volevo condividere questo modello con chiunque fosse pronto a guidare delle persone con attenzione e con coraggio.

E sì, la risposta al libro mi ha sorpreso, non perché dubitassi dei principi ma perché mi ha confermato quanto profondamente le PERSONE RICERCANO CONNESSIONE, FIDUCIA e SENSO. Questa fame è universale.

Uno dei feedback più toccanti è arrivato da un manager senior che ha affermato “Questo libro mi ha aiutato a sentirmi di nuovo umano”. Un altro lettore mi ha detto che il libro lo ha aiutato a ricostruire il rapporto di fiducia con la figlia da cui era separato.
Ho capito che il messaggio andava oltre la leadership e stava toccando le vite.

Se dovessi riscrivere il libro oggi, probabilmente darei ancora più spazio al ruolo nella leadership della ricerca di ACCETTAZIONE DI SÉ e del RECUPERO DELL’EMOTIVITÀ.
Sono temi che il mondo è pronto ad accogliere con profondità.

Cosa vuol dire essere OSTAGGIO psicologico della propria vita?

Essere ostaggio non è soltanto uno stato fisico, è anche una condizione psicologica. Ho visto persone senza alcun “carceriere” vivere la propria vita nella paura, imprigionate da vecchie ferite, relazioni tossiche o loro narrazioni interiori.
Questo è l’atteggiamento da ostaggio: ti senti impotente, incapace di cambiare la tua situazione, bloccato nella passività o nella paura anche se tecnicamente hai delle scelte.

L’antidoto è liberarci e liberare gli altri dalle dinamiche da ostaggio.

Di qui la mia idea di “Secure Base Leadership”. Perché i leader possono, anche inconsapevolmente, tenere in ostaggio le persone con la PAURA, il CONTROLLO, il RICHIAMO o possono invece possono RENDERLE LIBERE offrendo sicurezza, ispirazione e sfida.

La metafora colpisce perché tutti almeno per una volta ci siamo sentiti bloccati e il mio lavoro consiste nel dare alle persone gli strumenti e il coraggio per liberarsi.

Comprendere questa dinamica permette ai leader di creare CULTURE DI EMPOWERMENT e non di controllo. Non si tratta soltanto di gestire persone ma di renderle libere di diventare CIÒ CHE SONO CAPACI DI ESSERE.

Che cosa si è rivelato maggiormente efficace nella Sua esperienza per realizzare un cambiamento desiderato?

Lo strumento più efficace l’”OCCHIO DELLA MENTE” ovvero la capacità di focalizzare l’attenzione e il suo potere. Ciò su cui ci concentriamo si espande.
Una base sicura aiuta a concentrare l’attenzione sulla crescita, le opportunità, la nostra forza, piuttosto che sulla paura, il fallimento o i nostri limiti.
Il cambiamento avviene quando adottiamo una diversa prospettiva e iniziamo a concentrarci sulle nostre potenzialità invece di guardare ai problemi.

E il cambiamento si favorisce attraverso le relazioni. NESSUNO CAMBIA DA SOLO.
Servono legami, dialogo e conferme positive coerenti

Quando un leader riflette sui tuoi punti di forza, sfida i tuoi limiti e ti resta accanto nelle difficoltà, la tua mentalità cambia.
Non si tratta di magia—ma di neuroscienze, psicologia e amore in azione.

Quindi, se vuoi guidare il cambiamento INIZIA DA COME LE PERSONE VEDONO SÉ STESSE.
Poi, aiutale a guardare oltre.

Ecco qual è il cuore della leadership: accompagnare le persone nel coltivare il coraggio di superare i propri limiti.

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La competenza del networking

Mattia Sedani — Fri, 21 Mar 2025 13:51:42 +0000

Intervista a Marco Vigini a cura di Violena Paci

Come definirebbe il concetto di network?

Network è la rete di relazioni che ognuno di noi ha costruito nel tempo, in cui è inserito e di cui rappresenta uno snodo.

Tutti abbiamo un tesoro potenzialmente enorme, ma spesso dimenticato e/o sottovalutato, le nostre relazioni: legami forti, deboli, occasionali, dormienti di persone che non si sentono da tempo che, se governate con metodo e cura, all’interno di una cornice di valore, possono rappresentare un mix esplosivo.

Fare networking è una competenza o un talento naturale? È qualcosa che possiamo allenare?

È una competenza complessa, da apprendere e rendere fruttuosa, nel lavoro come nell’esperienza quotidiana, fondamentale per comunicare le nostre competenze, per fare conoscere il nostro brand e il nostro valore, per sprigionare intelligenza collaborativa e creare sinergie.

Va formata, strutturata, allenata con metodo e costanza.

Potremmo paragonare le abilità di networking a una disciplina sportiva che richiede allenamento e addestramento per raggiungere performance elevate.

Occorre anzitutto:

-capire cos’è,

-attivarla

-darsi metodo e continuità

-misurarne l’impatto e il valore creati nel nostro ecosistema

Perché è importante?

In un mondo in cui tutto è interconnesso, l’individuazione di opportunità professionali e personali, le capacità, il successo e anche il benessere di una persona si elevano in modo esponenziale grazie al supporto della sua rete di relazioni.

Con un click ci si può collegare con chiunque nel mondo e rimanere connessi tutta la vita. E se i biglietti da visita invecchiano, le relazioni, online e di persona, sono sempre attive e piene di evoluzioni.

Grazie al potere di connessione e scambio generato dalle persone e tra le persone, il network è un vero e proprio capitale personale, potenzialmente in grado di fornire risposte cruciali in ogni campo e per la nostra vita.

L’Io elevato alla potenza del Noi consente di portare avanti sfide altrimenti impensabili.

E oggi il mondo è davvero troppo complesso per pensare di affrontarlo da soli.

Il potere delle relazioni prende alimento dal networking.

Fare networking permette di costruire relazioni significative e di creare opportunità uniche per noi e per le persone intorno a noi. Le finalità possono essere diverse, ma una non esclude l’altra, semmai si rafforzano.

Qual è la vera essenza del networking?

Si fa networking:

perché si ha piacere di farlo / con lo spirito di donare (come il GIVER di Adam Grant)
in modalità opportunistica / pensando solo al beneficio immediato e perdendo di vista la cornice più ampia di valore di sfondo in cui questo si inserisce (il TAKER)
con reciprocità di alimentazione (il MATCHER).

La vera essenza del networking si realizza quando generiamo valore per gli altri e con gli altri.

L’attenzione e la creazione di valore per noi stessi e per gli altri è una strategia che rimane a prova di futuro, se non è fatta in modalità predatorie e/o esclusivamente utilitaristiche.

Cosa l’ha spinta a intraprendere la Sua esplorazione del networking?

Se il networking è una competenza, quali sono le sue dimensioni fondamentali per generare valore?

c’è una dimensione più intima, profonda, relazionale, energizzante, che riguarda la persona
un’altra, più razionale, di metodologia, di KPI e misurazione

Devono sintetizzarsi e amarsi.

Il genio della lampada ha bisogno di entrambe le dimensioni per potersi liberare e creare valore.

Quali elementi sono necessari per attivarla?

Occorrono consapevolezza della struttura del proprio motore relazionale e dei circuiti di cui è composta, capacità di entrare in una dinamica positiva ed empaticamente sana con l’interlocutore, metodo nel definire il tipo di viaggio professionale o personale al quale applicare il network e le sue tappe, ovvero le persone che si vogliono frequentare e i luoghi giusti di prossimità, fisici e virtuali per farlo, rispetto ai propri obiettivi.

Perché non dobbiamo ricercare il solo beneficio immediato ed è, invece, importante adottare un approccio WIN WIN?

Perché quando approcciamo le persone solo a fini utilitaristici otteniamo un segnale contrario e opposto.

Le persone non amano essere sfruttate e credo che l’approccio win win, fatto di reciproca e genuina voglia di creare ponti sia la modalità meno rischiosa e di maggiore valore per tutti.

Mentre, se sei un taker, non potrai fare a meno di trasmetterlo.

Quali fattori vanno considerati per attivare con efficacia una relazione?

Anzitutto: la FIDUCIA che creo, il VALORE che porto, la REPUTAZIONE che mi circonda e il PROGETTO comune che desidero portare avanti.

Spesso il nostro brand ci precede ma noi dobbiamo sempre porci una domanda: come possiamo, insieme, creare reciprocamente maggior valore, per noi e le persone intorno a noi?

Come condurre un COLLOQUIO DI NETWORKING, quali sono le sue caratteristiche e ritualità?

Il colloquio di networking è un’arte e richiede competenze avanzate.

L’80% del successo è legato alle informazioni e alla PREPARAZIONE sul nostro interlocutore: maggiore è la preparazione, maggiori saranno le opportunità che potremo creare.

Nella gestione del colloquio occorre presidiare alcuni asset, anche comunicativi, insieme all’interesse e all’ingaggio che riusciamo a costruire nei dintorni del nostro progetto e su di noi.

Esistono delle regole per costruire “BENESSERE RELAZIONALE”?

La regola che mi do quando tengo ad una persona è molto semplice: non lasciare mai andare via una persona senza che si senta meglio di quando è arrivata.

Come possiamo MIGLIORARE il nostro approccio alla relazione?

Suggerisco la PRATICA, l’AUTOMISURAZIONE e il FEEDBACK.

È importante aprirsi agli altri con grandi CURIOSITA’ e ASCOLTO, *mordersi la lingua* più volte per ascoltare e capire di più chi si ha di fronte, ricercare un feedback, come l’aria.

Il mondo che ci circonda è pieno di persone di valore, che hanno storie preziose da raccontarci e in cui possiamo ritrovarci, arricchirci e costruire qualcosa di nuovo.

Ma serve abilitare la giusta chiave: sta a noi fare un passo avanti verso di loro e non restare spettatori passivi di fronte ad una relazione, se ci sono le giuste premesse e valori (anche per creare un mondo migliore).

Quali consigli offrirebbe a chi è naturalmente riservato per vincere la propria TIMIDEZZA?

Anche le persone più timide e introverse possono gestire in modo sereno, efficace e strategico le proprie relazioni, sino a raggiungere traguardi importanti.

Serve semplicemente DECIDERE di fare network, darsi un METODO, allenarsi, raccogliere FEEDBACK e migliorarsi ogni giorno: ce la giochiamo tutti sui singoli centimetri con cui avanziamo ogni giorno.

E se sentiamo di essere ancora incerti possiamo sempre circondarci di persone più brave di noi e imparare da loro.

Che valore hanno concetti quali la gentilezza, la gratitudine, sino alla spiritualità?

Associato alla parte più nobile di questa competenza è ringraziare e ricordarsi le persone che hanno contribuito alla propria crescita.

Siamo un po’ troppo spesso nella modalità rivendicativa (quello che non ho, quello che non mi danno, quello che non ho fatto). Serve cambiare visione e approccio ed entrare anche nella modalità RICONOSCENTE, non dando per scontati i tanti doni e attenzioni che riceviamo, a volte senza nemmeno rendersene conto.

Potrebbe chiarirci il ruolo dei “LUOGHI”, fisici o online, in cui fare networking e come vanno selezionati?

I luoghi in cui fare networking devono discendere dai propri obiettivi, professionali e/o personali.

Se, ad esempio, voglio cambiare lavoro e settore, devo identificare i luoghi, diversi da quello attuale, dove iniziare ad acquisire informazioni in relazione alle competenze utili rispetto al luogo che ho definito di volere frequentare come nuovo scenario professionale.

Se invece l’obiettivo è puramente di arricchirsi e ispirarsi, allora la mappatura di luoghi e interlocutori ai quali arrivare saranno diversi.

Questo tracciato può consentire di iniziare a fare network alle persone che non sanno da dove partire.

Come definirebbe una COMMUNITY?

In una community, organizzativa o personale, si sintetizzano una serie di elementi per i quali il singolo si riconosce in un processo e dimensioni più ampie, quali valori e/o interessi e/o passioni comuni.

In una comunità coesa e forte l’io deve fa spazio ad un noi più forte e potente che deve rinnovarsi ad ogni atto di comunità.

Una volta costruita una rete di contatti, cosa è necessario per mantenerla ATTIVA e significativa nel tempo?

Il network va tenuto caldo e serve anzitutto essere nella condizione mentale di farlo sempre, evitando di ritrovarsi a riattivarlo solo nel momento del bisogno.

Deve diventare un’abitudine, un mindset, un allenamento, una pratica, nei giusti ambienti sia fisici che virtuali (perché i luoghi contano) e con le giuste persone.

Serve anche capire come mantenere sempre accesa la fiamma, che altrimenti si spegne facilmente facendoci entrare nella curva dell’oblio.

La relazione è energivora, ha bisogno di cure e di tempo, e ne abbiamo sempre meno, per cui bisogna fare i conti con i propri tempi e le proprie priorità, e cercare di aggregare persone che in qualche modo possono trarne giovamento. Qui tornano un pò l’approccio win win e il concetto di comunità.

Quali ERRORI commettiamo più di frequente nel cercare di costruire e di mantenere attiva la nostra rete di contatti?

L’errore che vedo diffuso è voler ottenere RISULTATI IMMEDIATI e dimenticarsi di alimentare il proprio network perché si sta bene o non se ne ha un bisogno immediato.

La società è fluida e le situazioni oggi evolvono molto velocemente.

L’errore più grande è iniziare a coltivare il network nel MOMENTO DEL BISOGNO, e qui spesso è troppo tardi.

Il concetto di NETWORK ECONOMY esiste già da alcuni decenni: Lei ritiene che oggi le aziende sviluppino adeguatamente questo asset strategico?

Le aziende hanno scoperto che una percentuale crescente di innovazione e di vantaggi provengono dall’esterno della propria organizzazione, laddove gli stakeholder, fino a poco tempo fa trascurati e lasciati fuori dai radar aziendali, diventano anche risorsa di interconnessione e opportunità.

Lo STAKEHOLDER ENGAGEMENT – differenziato per gruppi, strutturato e fiduciario – diventa così risorsa strategica e faro per migliorare i processi che portano ad eccellenze operative e a sviluppi del business imprescindibili per rimanere competitivi sul mercato.

Come aziende abbiamo il dovere di creare visioni più innovative e audaci del futuro rispetto al nostro network: la coazione a competere è ormai insostenibile e la parola insieme imprescindibile come nuovo orizzonte di senso e forma di civiltà alternativa, in cui costruire anche nuovi percorsi professionali e modelli di business.

In definitiva, il dono che crea valore, come spirito e forma della relazione tra le persone, può e deve diventare una nuova logica ispiratrice dello stile dell’esistenza, anche per il business, e risvegliare la forma suprema di memoria che si chiama gratitudine.

Tornando ai luoghi: dal Suo osservatorio, quali sono, in generale, i vantaggi di Linkedin rispetto al networking?

Linkedin può avere una grande potenza per conoscere e farsi conoscere, infatti:

consente di tenere una straordinaria TRACCIATURA di INFORMAZIONI e RELAZIONIche altrimenti sarebbe insostenibile (abbiamo poca quantità energetica informativa) e, se il profilo è chiaro, fornisce una rappresentazione di chi si ha di fronte, ovvero un vantaggio competitivo e risparmio di tempo
è una PIAZZA RILEVANTE per un professionista, perché si può vedere di cosa parla, i libri che ha scelto, i post che condivide, i contenuti che aggiunge, le persone che lo seguono, i valori che trasmette e tanto altro ancora
ha RIDOTTO le BARRIERE: se so che in una data piazza si parla di un tema che mi interessa, ci vado ed ho una ragionevole possibilità di ritrovarvi persone con i miei stessi interessi, e magari anche valori

Il network è spesso associato proprio alla “piazza conversazionale” di Linkedin e gli interrogativi costanti sono:

come rendere la nostra presenza distintiva e competitiva?
come governare le relazioni online in modo efficace?
conta più la quantità o la qualità?

Il network online può essere facile da attivare, più difficile è mantenerlo.

Ritorna la necessità di cura, tempo e continuità.

Un post in cui faccio sapere che ho fatto delle cose va bene, ma non può essere l’unica cosa.

Serve ricorrere alle teorie dei sistemi di relazione che ne sono alla base, per comprendere la potenza di un social professionale come LinkedIn.

Tanto più grande e fitta è la nostra rete di contatti, tanto maggiori sono le opportunità di crescita personale e professionale, ma è anche inutile avere 20.000 follower su LinkedIn se non si sa coltivare una relazione sana, genuina e di valore e si trasmette un’immagine di sé poco coerente e genuina.

Si può governare la propria presenza sui social, e non subirla, attraverso persone di qualità che sono sui social, proprio come nella vita reale.

Linkedin va guidato, senza farsi spaventare dal rumore chiassoso e andando sulle persone che interessano di più.

È come dire “vado in mille posti o vado dove so di trovare qualcuno che mi piace e dove posso trovare valore?”.

Ci sono PRATICHE che aiutano a costruire relazioni autentiche in un contesto digitale?

Puntare alla qualità dei contatti, non solo alla quantità; condividere esperienze significative e informazioni utili; valorizzare il contributo degli altri, condividere post di valore e taggare gli autori, ringraziandoli sempre.

Quali sono gli ERRORI più comuni in chi fa networking su Linkedin?

– Considerare Linkedin semplicemente come modalità autopromozionale e autocelebrativa rischia di creare nel tempo il vuoto intorno a noi, anche perché dopo un po’ le persone si stufano.

– Andare in balia della quantità massiva di informazioni che arrivano, rischiando di essere sballottati senza trovare valore.

Oltre che sulle piattaforme social professionali, DOV’E’ OPPORTUNO FARE NETWORKING?

La partecipazione a eventi, conferenze e workshop specifici è un modo efficace di coltivare questa competenza e mantenere attive e reciproche relazioni che, altrimenti, cadrebbero nell’oblio.

Eventi di networking fisici e la partecipazione a community specifiche, di interesse personale e/o professionale diventano un asset fondamentale, come anche il caffè (o aperitivo o pranzo), che va però opportunamente preparato, per entrare in una dimensione diversa con l’interlocutore.

Il singolo “caffè” con una persona può cambiare la traiettoria, quando è stato voluto, curato, pensato e progettato con la massima cura e attenzione.

Come è nato il Suo secondo libro “Il potere delle relazioni”?

È nato dalla voglia di insegnare la competenza del networking anche ai giovani.

Credo che creare una propria tribù, una rete di supporto cui affidarsi e di cui fidarsi sarà nei prossimi anni il punto d’arrivo di ogni professionista e manager, ma anche di un giovane che si affaccia al mondo del lavoro. Nei colloqui di lavoro verrà sempre più chiesto anche di quale rete disponiamo, su cui possiamo fare affidamento.

Stiamo passando da “che ruolo hai” a “di che rete disponi”.

Nel libro Lei parla di networking come competenza di vita, da abilitare per il successo e il benessere, da giovani a quando si è meno giovani.
In che modo una RETE DI RELAZIONI “SANA” influisce sul benessere personale e con quale predisposizione mentale possiamo crearla?

La predisposizione mentale adatta a creare un network “sano” è quella di “FARE LA DIFFERENZA” nella vita propria e degli altri”.

Lei ritiene che la scuola dovrebbe avere un ruolo rispetto al networking?

Bisognerebbe insegnare la pratica del networking fin dalla scuola perché la consapevolezza delle connessioni è vitale per la competitività sul mercato del lavoro e per il benessere delle persone.

Uno studente non presente su Linkedin perde l’opportunità di capire come sta evolvendo e cosa sta accadendo nel mondo professionale grazie ai post e alle testimonianze di migliaia di professionisti iscritti, che potrebbe seguire o con cui venire in contatto.

E occorre cominciare da giovani a coltivare il nostro “giardino” di rapporti diretti e indiretti, e continuare a farlo per tutta la vita, sia nella dimensione fisica che in quella digitale.

Oggi si parla molto di benessere e di longevità. Lei ritiene che con il progressivo invecchiamento della popolazione, le “società evolute” – magari anche i sistemi sanitari – presteranno maggiore attenzione all’importanza per le persone anziane di mantenere adeguate relazioni sociali?

Le comunità di anziani più longeve al mondo dimostrano (Giappone e Sardegna) che insieme ad uno stile di vita “sano”, caratterizzato da un’attenta alimentazione e attività fisica, è un sistema di rete fiduciario che accompagna le persone nell’ultima parte della loro vita facendole sentire meno sole e con una comunità pronta ad aiutarle in caso di necessità.

Quali sono i Suoi suggerimenti finali perché dal networking si riesca a liberare il genio della lampada?

Sviluppare il networking richiede, anzitutto, consapevolezza di sé e delle relazioni, strategia e tantissima pratica e addestramento.

È importante imparare a comunicare efficacemente, ascoltare attivamente e dimostrare sincerità e interesse verso gli altri, creando ponti di valore reciproco.

Se unito a una genuina passione per le persone, il networking produce un mix davvero esplosivo.

Serve identificare e frequentare ambienti e circuiti adatti e diversi dal proprio habitat professionale abituale e servono l’abitudine e il mindset adatto a mantenere accesa la fiamma creando ponti e connessioni continue con la nostra rete.

Tra le diverse attività consiglio:

definire una strategia di network e strumenti diversificati in funzione dei nostri obiettivi
adesione a una o più community, fisiche o virtuali, favorendo connessioni e scambi
presenza su LinkedIn distintiva e competitiva
associazionismo
frequentare una volta al mese una persona migliore di noi
a pranzo sempre con persone nuove e/o che frequentano circuiti diversi dai nostri
curare il proprio brand
cercare feedback per migliorarsi e capire l’impatto che abbiamo sugli altri
presidiare il processo quando si creano connessioni tra persone della nostra rete.

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L'articolo La competenza del networking proviene da Viblio.

L’onboarding, potenziato dall’intelligenza artificiale

Mattia Sedani — Sun, 16 Mar 2025 13:51:41 +0000

Intervista a Mirko Puliafito a cura di Violena Paci

L’IA sostituisce parte della gestione HR o la integra, potenziandola (o entrambe le cose)?
Con quale approccio suggerisci di valutare il contributo delle tecnologie IA al ruolo e ai processi HR?

L’IA non sostituisce la gestione HR, ma la trasforma e la potenzia, automatizzando le attività ripetitive e lasciando più spazio per l’aspetto umano e strategico della funzione.

Pensiamo ai processi HR come a un continuum che va dalle attività operative (screening CV, onboarding, gestione amministrativa) a quelle più strategiche (sviluppo talenti, engagement, cultura aziendale).

L’IA può intervenire su entrambi i livelli, ma con impatti diversi:

Automatizza le attività a basso valore aggiunto, come la preselezione dei candidati, la gestione documentale o la risposta alle FAQ interne.
Supporta e potenzia le attività strategiche, fornendo insight basati sui dati, analisi predittive e strumenti per personalizzare il supporto ai dipendenti.

L’IA è quindi un alleato, non un sostituto. Aiuta a rendere il lavoro degli HR più efficace e mirato, ma non può (e non deve) eliminare il ruolo dell’empatia, della negoziazione e della comprensione umana che caratterizzano questa funzione.

Come sei arrivato a occuparti di IA nei processi HR?

Mi sono avvicinato all’IA nei processi HR partendo da un’esigenza concreta: rendere più efficaci e personalizzati i percorsi di onboarding e formazione, superando le rigidità dei sistemi tradizionali. L’ho fatto in azienda e nel passato nella tecnologia, introducendo l’AI nella piattaforma LMS di Docebo.

Nel mio percorso, ho visto quanto fosse difficile garantire un’esperienza di inserimento che fosse davvero su misura per ogni persona. Spesso i processi HR si basano su regole standardizzate, checklist e documenti poco coinvolgenti, lasciando poco spazio a un’interazione dinamica e adattiva.

L’IA mi ha permesso di trasformare questo approccio: da un modello unidirezionale a un sistema che ascolta, apprende e risponde alle esigenze di ogni risorsa in tempo reale. Grazie all’analisi dei dati e agli strumenti di interazione avanzati, oggi possiamo creare percorsi di onboarding più intelligenti, formativi e stimolanti, dove la tecnologia è al servizio delle persone, e non viceversa.

In Digitiamo crediamo che l’IA non debba sostituire il tocco umano, ma amplificarne l’impatto. Lavoriamo per costruire soluzioni che aiutino le persone a crescere, integrarsi e sentirsi parte di un’organizzazione sin dal primo giorno.

Nella tua visione, quali elementi vanno considerati quando parliamo di onboarding?

L’onboarding interessa diversi elementi che oggi l’HR affronta in modo più o meno strutturato:

le hard e soft skill, l’allineamento rispetto alle aspettative, il training sulle procedure interne aziendali, il training sulle specificità dell’azienda, la formazione sulla sicurezza del lavoro, l’assesment della persona, il setting degli obiettivi, un eventuale continuo monitoraggio sull’andamento della figura nella posizione

Schematizzando, gli elementi chiave sono la valutazione, la formazione e l’allineamento con le aspettative legate al ruolo da ricoprire e con la cultura aziendale.

L’onboarding riguarda, quindi, un’esigenza di learning e un’esigenza, che io chiamo di post-assesment.

Quali sono le principali sfide dell’onboarding di nuove risorse rispetto a un processo di career improvement interno?

Per i trasferimenti interni l’onboarding può concentrarsi sulla formazione per il nuovo ruolo mentre per le assunzioni esterne c’è maggiore incertezza sulle competenze e sull’adattabilità della persona, per cui – in generale – sono opportuni una valutazione e un piano di onboarding più approfonditi.

Nella sua accezione tradizionale il concetto di onboarding è riferito al momento in cui una nuova figura si unisce all’azienda. Tu come lo definisci?

Nella nostra visione l’onboarding non è solo il primo passo di un nuovo dipendente in azienda, è un processo necessario in diversi scenari e che, posta un’assunzione o un aumento di carriera, fa in modo che la persona sia attiva e autonoma nel coprire un dato ruolo.

L’onboarding è quindi un processo continuo di integrazione, apprendimento e adattamento.

Tradizionalmente, viene visto come un insieme di attività per introdurre una nuova risorsa alla cultura aziendale, alle procedure e ai colleghi. Ma nella mia visione è un ecosistema dinamico, che non si esaurisce nei primi giorni o settimane, ma si estende nel tempo per garantire che la persona diventi davvero autonoma e performante nel suo ruolo.

L’onboarding è più di un semplice benvenuto, è un acceleratore di efficacia.

Nel contesto moderno, possiamo distinguere tre livelli di onboarding:

Onboarding funzionale – Fornisce gli strumenti, le informazioni e la formazione necessarie per iniziare a lavorare
Onboarding culturale – Favorisce l’allineamento con i valori, la visione e la mission aziendale
Onboarding relazionale – Costruisce connessioni con il team e il network aziendale per accelerare l’integrazione

In Digitiamo, vediamo l’onboarding come un processo adattivo e personalizzato, che riguarda diversi scenari e in cui l’IA gioca un ruolo fondamentale nel garantire che ogni persona riceva le informazioni e il supporto più adatti al proprio profilo e alle proprie esigenze.

L’obiettivo finale è quindi non solo far entrare qualcuno in azienda, ma metterlo nelle condizioni di dare il meglio di sé, nel minor tempo possibile e con la migliore esperienza possibile.

Lo consideri, quindi, un processo articolato, che come tale viene utilmente potenziato dall’IA

Assolutamente sì.

Non è un processo statico e uguale per tutti, ma deve essere articolato, flessibile e personalizzato in base al ruolo, all’esperienza pregressa e agli obiettivi della persona.

Articolato perché coinvolge diverse dimensioni: conoscenza dell’azienda, formazione tecnica, integrazione culturale, sviluppo delle soft skill e costruzione di relazioni interne. Un onboarding efficace non si limita a fornire informazioni, ma garantisce che la persona si senta parte attiva dell’azienda.

PERSONALIZZATO perché ogni persona ha un background, un’esperienza e uno stile di apprendimento differenti. Una figura junior ha bisogno di un supporto diverso rispetto a un senior, così come un profilo tecnico ha necessità diverse rispetto a un profilo commerciale.

In che modo l’IA lo potenzia?

L’IA permette di scalare la personalizzazione e l’efficacia dell’onboarding in diversi modi:

Percorsi su misura: analizza le competenze e le necessità per proporre contenuti formativi mirati
Accesso rapido alle informazioni: chatbot e digital twin aziendali rispondono in tempo reale a domande, evitando lunghe ricerche nei documenti
Monitoraggio dell’adattamento: analizza il coinvolgimento e i progressi della persona, segnalando eventuali difficoltà prima che diventino problemi
Supporto continuo: invece di un onboarding “a tempo” (es. prime due settimane), può garantire un affiancamento smart nei primi mesi di attività

Parlavi non di assesment ma di post-assesment. Come mai?

Parlo di post-assesment perché dopo avere selezionato una persona, posto che la risorsa perfetta non esiste, ci sarà sicuramente un positivo pregresso che la persona porta e per il quale è stata selezionata, ma probabilmente anche qualche gap da colmare.

Questo vale sempre, ma soprattutto in caso di replacement, perché ci sarà un’aspettativa nei confronti della nuova risorsa, sia rispetto al contesto aziendale che anche rispetto allo specifico ruolo che la risorsa andrà a ricoprire.

Aggiungo che – cosa altrettanto importante – l’IA consente una ricaduta anche in termini di engagement della nuova risorsa, proprio perché pone un’attenzione davvero a misura della singola persona.

Qual è il possibile contributo dell’IA in questo caso?

L’IA consente di potenziare ciò che già si fa in risposta a queste esigenze, anzitutto perché è in grado di fornire una valutazione molto più accurata della persona in termini di competenze, ma anche di valori, di tratti di personalità, di interessi rispetto a quanto avvenuto nella fase di selezione.

Accennavi che nell’esaminare il processo di onboarding è opportuno considerare diversi scenari. Quali?

Ci sentiamo di differenziare tre casi specifici di onboarding, perché ciascuno ha dinamiche e criticità diverse, e richiede un approccio, processi e strumenti diversi. Nello specifico:

Nuova persona | ruolo nuovo (rispetto al quale l’azienda non ha esperienza)
Persona interna | ruolo nuovo (carrier improvement)
Nuova persona | ruolo già esistente in azienda (replacement)

L’IA può contribuire in modo mirato a rendere l’onboarding più efficace in ciascuno di essi.

Analizziamoli singolarmente.

Nuova persona I ruolo nuovo

Come realizzare un onboarding efficace per un ruolo rispetto al quale l’azienda non ha esperienza?

Se il ruolo è totalmente nuovo (pensiamo, ad esempio alla creazione di un servizio marketing, precedentemente esternalizzato) si farà maggiormente affidamento sulla nuova figura e su quanto si è appreso su di lei in fase di selezione.

Anche nell’impostare il nuovo ruolo ci si farà guidare da ciò che la nuova figura ha fatto nel passato.

In questo caso l’esigenza di un post-assesment dopo la selezione è apparentemente meno avvertita e meno controllabile: essendo il ruolo nuovo, manca il riferimento interno di un challenge, di una verifica, di un double check; e se anche dopo la selezione si facesse un post-assesment, la consapevolezza di cosa manca alla persona resterebbe comunque relativamente bassa.

Ti racconto un esempio “sulla mia pelle”: avevo deciso di introdurre una nuova figura di responsabile vendite e ho scelto una persona fidandomi della catena di conoscenze, delle persone che me ne parlavano e dell’head hunter che ci ha supportato. Ma in realtà mancava il fit della persona con i valori aziendali e mancavano anche delle skill relazionali, di approfondimento e tutta una serie di altre cose di cui noi stessi ci siamo potuti accorgere solo a valle di assesment successivi.

Era il primo ruolo di quel tipo in azienda, non avevamo esperienza e guardandomi indietro probabilmente avrei dovuto fare cose molto diverse, scoprirlo molto prima, in fase di selezione o in fase di onboarding.

Né si può pensare di insegnare alla nuova figura un ruolo che non si conosce: c’è un unknown, non si sa esattamente cosa la persona farà in quel ruolo per cui non si sa come sarà opportuno integrarne le competenze.

Quindi, a meno di ricorrere ad advisor esterni – o magari allo stesso head hunter che ha supportato nell’hiring – non resterebbe che attendere i risultati.

Inoltre, se non ci si affida direttamente alla risorsa – perché è iper-skilled o perché nel suo ruolo deve produrre da subito – insieme ai percorsi aziendali per l’onboarding, può anche essere opportuno il ruolo di un coach esterno che aiuti e supporti la persona.

Cosa può fare in più l’IA per realizzare un efficace onboarding di una nuova risorsa per un ruolo del quale l’azienda non ha esperienza?

In questo caso l’IA è quantomai efficace nel migliorare l’onboarding e può fare la differenza.

Infatti, mentre internamente all’azienda non si saprebbe definire esattamente cosa è giusto e cos’è sbagliato rispetto a un ruolo nuovo, l’IA è un occhio terzo che ha – invece – l’esperienza di tutti coloro che hanno già rivestito quello stesso tipo di ruolo, ed ha altresì costruito percorsi di apprendimento di conseguenza.

Ecco perché l’IA ci aiuta: mentre, tendenzialmente, l’HR è focalizzato anzitutto sulle persone all’interno dell’azienda, c’è invece, fortunatamente, un IA che ha l’esperienza di altri, che eredita e rende disponibile.

Quando le nostre possibilità di valutazione appaiono essere non sufficienti, ci si può fidare di uno strumento aperto ed esperto.

Persona interna I ruolo nuovo

Quali sono i vantaggi e le sfide di un career improvement?

Possiamo considerare il caso del career improvement come un onboarding mascherato: la persona non è entrata da nuova in azienda ma ha solo cambiato ruolo. Quando si fa crescere una persona dall’interno ci sarà molto probabilmente un percorso di Mind the Gap. Ma non ci sarà, ovviamente, la parte di training sull’azienda.

Occorre un percorso di apprendimento che parte da un assesment delle skill della persona rispetto a quelle richieste dal nuovo ruolo. Si tratta, quindi, di un upskilling orientato a un career improvement.

Noi, ad esempio, abbiamo fatto evolvere una persona da Marketing Specialist a BDR, quindi a una figura che non fa solo pubblicazioni, post sui social … ma anche, diciamo, reach out. Gli abbiamo fatto fare un percorso di formazione, di evoluzione del suo profilo da A a B, dandogli tutti gli strumenti su “come fare cold call dove trovare le list, come porgersi, come fare un agent script, come gestire la dialettica con l’altra parte”. Sono tutte attività tipiche dell’upskilling orientato a un onboarding.

Per inciso: un career improvement può anche non passare da un upskilling: questo nel caso di sostituzione dall’interno di una figura già esistente: se va via il CMO, e lo sostituisco con una persona del suo team, più junior ma che ha già date competenze, non è detto che occorra fare tanta attività di upskilling.

C’è poi l’upskilling totalmente libero: quando facevo sistemi di LXP, si lasciava la risorsa libera di potersi formare, ad esempio su nuove tecnologie.

In che modo l’IA contribuisce a migliorare l’upskilling?

L’IA può migliorare l’upskilling personalizzando i percorsi di apprendimento in base alle competenze attuali e agli obiettivi della persona.

Attraverso l’analisi dei dati sulle performance e delle preferenze di apprendimento, può suggerire contenuti mirati, adattare la difficoltà degli esercizi e fornire feedback in tempo reale.

Inoltre, strumenti basati su AI possono fungere da coach virtuali, offrendo simulazioni pratiche, role-playing e consigli contestuali.

Questo permette una crescita professionale più fluida e aderente alle esigenze individuali e aziendali.

Nuova persona I ruolo già esistente in azienda

Quali sono le criticità nel caso di replacement di una figura aziendale con una nuova persona?

Quando devo sostituire una figura aziendale – perché è andata via e non l’ho trovata internamente – con una nuova risorsa esterna (o anche quando aggiungo una risorsa esterna a un dato team) abbiamo il caso maggiormente complesso, che comprende i due precedenti.

Infatti, dopo avere selezionato una risorsa ci si aspetta che, insieme al proprio contributo, la nuova figura porti anche lo stesso tipo di contributo della risorsa che sostituisce, la quale – positivo o negativo che fosse – ha consolidato e abituato l’azienda a un certo tipo di apporto, di lavoro e di relazione.

In caso di replacement, quindi, c’è sempre una data aspettativa legata al ruolo di cui tenere conto.

Inoltre, al di là dell’aspettativa legata a uno specifico ruolo, è certo che da una persona nuova in azienda non ci si può aspettare un contributo in linea con il contesto aziendale come quello generato da chi all’interno di quel contesto già operava.

Di conseguenza, in ottica di onboarding è importante un assesment (da farsi nella stessa fase di onboarding o precedentemente nel caso in cui si sia fatto uno screening in fase di selezione e si sia consapevoli di cosa manca alla persona), a partire dal quale costruire un percorso di apprendimento per colmare quei gap che sicuramente la nuova figura ha rispetto a quella che c’era.

Questo consentirà di fornire alla persona gli strumenti che le servono e di averla il prima possibile disponibile, attiva e autonoma, senza dover ricorrere a un training on the job.

Training on the job che non sarebbe comunque possibile prevedere in anticipo rispetto all’assesment, dal momento che solo successivamente ci si accorgerebbe di date mancanze.

Inoltre, soprattutto nel caso di un empowerment del team interno, potrà essere opportuno anche un intervento di coaching.

Come migliorare un replacement con l’IA?

L’IA aiuta a gestire il replacement sia nella fase di selezione che nell’inserimento della nuova risorsa.

Può identificare i gap rispetto alla figura precedente e suggerire percorsi di onboarding personalizzati per ridurre il tempo di adattamento.

Inoltre, con il monitoraggio continuo delle performance e l’analisi delle interazioni nel team, l’IA può segnalare eventuali criticità nel processo di transizione, facilitando un allineamento più efficace tra la nuova risorsa e la cultura aziendale.

Come le aziende possono farsi supportare dall’IA per ottimizzare il processo di onboarding?

L’IA consente di creare contenuti formativi e di fornire tutte e sole le informazioni e la formazione necessarie a ricoprire un dato ruolo.

Partiamo dal presupposto che qualsiasi onboarding richiede che l’azienda sia dotata di policy aziendali, che descrivono la vita e le regole al suo interno, come se fosse una società e di un percorso di allineamento per ogni specifico profilo (rispetto a quanto pubblicato in job-post o – comunque – rispetto all’esigenza per la quale si è deciso di inserire una risorsa).

Quello che succede oggi è che le aziende hanno una serie di manuali, appunti, base dati, documenti dove portano questo tipo di informazioni. Che si tratti di Notion o in una cartella Office 365 o di Google Drive, o di documenti di compliance condivise o, nelle aziende più strutturate, di una base dati precostituita con tutte le direttive aziendali, oggi gli strumenti sono tendenzialmente documenti.

Quindi quello che succede oggi è che si dà accesso alla conoscenza del momento, con l’invito a leggerla e digerirla, in qualche modo.

Se si tratta di video, di brevi pillole nel percorso di onboarding, queste vengono viste (come succede ad esempio da noi), ma se ho delle normative o delle policy aziendali su centinaia di pagine e centinaia di documenti (come ci succede dai nostri clienti) è chiaro che nessuno se le andrà a leggere, anche perché poi sarebbe molto difficile l’accesso ed è impossibile ricordarsi tutto.

Quello che la tecnologia mette a disposizione, su strumenti sempre più accessibili a livello enterprise, è la possibilità lato HR di creare una base di conoscenza di tutta questa informazione, metterla su un database condiviso, quindi renderla più accessibile, costruirci sopra un bot di interazione (abbiamo dei clienti, l’abbiamo realizzato e funziona molto bene) e darne l’accesso alle persone, dicendo loro: “ok io ti ho fatto la formazione fino a qui, avresti dovuto fare accesso a queste centinaia di documenti, e accetto il fatto che tu non lo abbia fatto, perché è impossibile e non lo farebbe quasi nessuno. Però nel momento in cui hai una domanda sono qui a disposizione, mi fai una domanda, accedo alla stessa base di conoscenza e ti fornisco la risposta”.

Abbiamo osservato che questa è, effettivamente, un’ottima evoluzione dell’accessibilità dell’informazione, che snellisce l’onboarding, perché permette di togliere dei contenuti troppo pesanti e magari inutili in una fase iniziale, consentendo di limitarsi a quelli essenziali, e sposta a un supporto H24 tutto ciò che in quella primissima fase non è necessario e sarebbe anche disingaggiante.

L’IA può aiutare anche nel creare contenuti e percorsi di apprendimento per portare tutti allo stesso livello, da associare a un’attività di onboarding e nell’animarli se si vogliono realizzare dei video informativi.

In Digitiamo abbiamo per ognuna delle principali figure professionali delle pillole di approfondimento del “come lo facciamo noi in maniera diversa rispetto agli altri”.

Si possono creare facilmente contenuti – sia video che non video –– di studio o di interazione diretta con un digital twin.

Come le aziende possono farsi supportare dall’IA per ottimizzare il processo di onboarding?

L’IA consente di creare contenuti formativi e di fornire tutte e sole le informazioni e la formazione necessarie a ricoprire un dato ruolo.

Quindi quello che succede oggi è che si dà accesso alla conoscenza del momento, con l’invito a leggerla e digerirla, in qualche modo.

In Digitiamo abbiamo per ognuna delle principali figure professionali delle pillole di approfondimento del “come lo facciamo noi in maniera diversa rispetto agli altri”.

Si possono creare facilmente contenuti – sia video che non video –– di studio o di interazione diretta con un digital twin.

Quali tecnologie si usano?

Si usa un insieme di tecnologie: si usano dei modelli di linguaggio, quindi OpenAI, ChatGPT, Gemini e via dicendo, insieme a degli strumenti di aggregazione della base di conoscenza, che sono dei database semantici.

L’insieme delle due cose genera degli strumenti di digital twin su cui si possono anche agganciare delle facce parlanti, con strumenti come AIGen, ad esempio.

Questo è oggi l’insieme delle tecnologie disponibili che ci permette di fare questo lavoro.

Come immagini l’evoluzione del digital twin aziendale? Siamo lontani dalla sua diffusione su larga scala?

Il digital twin aziendale non è ancora molto pervasivo, ma lo sarà.

Stiamo osservando che nel momento in cui all’interno di un’azienda la base di conoscenza per dati profili è condivisa e accettata, è poi facile – grazie agli strumenti di AI disponibili – creare un’interazione direttamente con un virtual coach interno che supporta la fase di onboarding.

Oggi è una cosa molto facile – a partire da una job description, da che cosa fare all’interno del ruolo, magari con i responsabili d’area che hanno descritto in maniera più estesa le tecnologie e i processi, e magari con un ISO 9001 che racconta anche qualche dettaglio in più dei processi aziendali – dare tutte queste informazioni in pasto a un’IA e creare automaticamente un digital twin di supporto all’HR.

E tutte le volte che ho una domanda su uno di questi temi, invece di rivolgermi direttamente all’HR mi rivolgerò al coach aziendale o al digital twin dell’HR.

Quali consigli daresti per iniziare a implementare l’IA nei processi di onboarding? Da dove suggeriresti di partire?

Per quanto riguarda il supporto dipendente generico, quindi lasciando a parte l’ipotesi che ci sia la necessità di fare una formazione specifica, si può partire da una baseline di valori fondamentali, regole di compliance e conoscenze aziendali di base e valutare l’uso dell’IA già disponibile negli strumenti aziendali.

Per quanto riguarda il minimo indispensabile che ogni nuova persona deve apprendere, le soluzioni sono tendenzialmente delle funzionalità che sono vicine al mondo HCM (Human Capital Management), ovvero a quei software che riportano e gestiscono l’intero rapporto persona-azienda e che stanno integrando delle funzionalità di IA al loro interno per automatizzare e migliorare i processi di gestione del personale.

Prima di sviluppare soluzioni personalizzate, conviene verificare se esistono queste funzionalità basate su AI direttamente fruibili sul software gestionale già in uso, così da ridurre costi e tempi di implementazione.

Se non ci sono queste funzionalità di AI, molto comode, o se questo non fosse abbastanza, allora serve contattare delle aziende specializzate che fanno strumenti o soluzioni AI che non fanno altro che integrare la conoscenza aziendale e le tecnologie per ottenere il risultato che poi viene portato alla persona.

Questo oggi è il modo di operare, in attesa probabilmente che la tecnologia migliori e maturi, per cui poi usciranno molto verosimilmente delle soluzioni dedicate e verticali per questo tipo di attività, che è un’attività molto di supporto alla persona, quindi molto vicina al mondo HR.

Quali sono gli errori comuni nell’adozione di strumenti di IA a questo livello di baseline dell’onboarding? Come evitarli?

Gli errori più comuni includono:

Affidarsi troppo all’IA senza una supervisione umana, rischiando di perdere il contatto con le esigenze individuali.
Non personalizzare i contenuti, offrendo esperienze generiche che non rispondono ai reali bisogni del nuovo assunto.
Sottovalutare la formazione dei manager sull’uso degli strumenti di IA, rendendo difficile l’integrazione nei processi esistenti.

Per evitarli, è essenziale combinare tecnologia e interazione umana, raccogliere feedback continui e adottare un approccio graduale all’innovazione.

Come personalizzare l’onboarding e migliorare la valutazione delle competenze con l’IA?

Nel caso in cui c’è bisogno di fare una formazione specifica, ci sono due momenti:

la parte di assesment, che abbiamo chiamato post-assesment in quanto riguarda valutazioni in parte già fatte durante la fase di recruitment
la parte di erogazione dei corsi e di eventuale coaching

La parte di post-assesment riguarda “cosa mi serve, che ruolo ho in azienda, cosa mi serve che la persona faccia”. Essendo una valutazione che avrei dovuto fare durante il recruitment, dovrei già avere una parte di queste informazioni.

Devo sapere cosa voglio far fare alla risorsa e quindi qual è il goal, quali sono i task all’interno della lista di attività che deve fare giornalmente e quali skill deve avere.

Devo quindi fare un assesment rispetto alla sua figura e poi, di conseguenza, colmare il gap.

Il gap può essere colmato tipicamente in modalità formazione, coaching o ibrido.

Anche qui, grazie all’AI ci sono soluzioni che stanno evolvendo sia per l’assesment, sia per l’implementazione di learning path, sia per il coaching.

Viblio per la parte assesment: mi dai la persona, mi dici dove vuole arrivare, faccio un assesment, sia soft che hard e identifico un percorso
Implementazione di percorsi, i vari LMS disponibili permettono la costruzione di learning path più o meno dinamici in base alla persona e ai contenuti di cui l’azienda dispone
Creazione di contenuti: potrei non avere tutti i contenuti necessari per una data formazione specifica

Con quali strumenti di AI posso creare strumenti di apprendimento?

L’IA permetterà sempre di più, dato un contenuto, di generare strumenti di apprendimento iper-personalizzati.

Quindi se la persona non ha un dato tipo di skill, gli costruisco un contenuto iper personalizzato rispetto a ciò di cui ha bisogno, uso degli strumenti per creare contenuti – che poi rivedo – e glieli pubblico, così che la prossima figura li avrà a disposizione.

Io ad esempio uso Beautiful AI che genera delle slide a cui si può anche aggiungere un vocale, partendo da un prompt.

Posso fare dei video: con strumenti come ad esempio AIGen che, preso un contenuto, permette di costruire un video, mettendoci anche una faccia e quindi una sensazione di interattività.

Esistono strumenti come Notebook Lm, di Google che posto un argomento, costruisce degli scenari di audio, quindi simil podcast che parlano di un argomento specifico in modalità più interattiva, con due voci parlanti che dibattono su un argomento permettendomi di fruirlo in maniera più ingaggiante.

Come garantire che le informazioni trasferite durante un percorso di onboarding vengano realmente apprese e applicate nel lungo termine?

La delivery dei contenuti è sempre la cosa un pò più onerosa, perché occorrerà verificare l’efficacia di quanto la persona ha ricevuto durante l’onboarding.

Esistono strumenti di AI che misurano l’impatto nel medio lungo periodo di ciò che la persona ha realmente appreso in una data unità di tempo.

Quando ero in Docebo avevamo comprato un’azienda che faceva questo tipo di metriche usando gli AI. Quindi a distanza di tempo mandava delle survey alle persone in cui chiedeva cosa si ricordavano adesso e lo faceva usando dei pattern riconosciuti con uno studio, ovviamente psicologico, alle spalle, per cui misurava davvero l’effetto di ciò che si è cercato di trasferire al candidato e di quanto gli è rimasto.

Quali sfide affrontano le aziende nell’implementare un onboarding basato sugli attuali strumenti tecnologici?

Le principali sfide includono:

Resistenza al cambiamento, soprattutto da parte di chi è abituato a processi tradizionali
Difficoltà nell’integrazione con i sistemi HR esistenti, specialmente in aziende con strumenti obsoleti
Rischi legati alla privacy e alla gestione dei dati sensibili.
Bilanciare automazione e interazione umana, per evitare che l’onboarding diventi un’esperienza impersonale.

Affrontare queste sfide richiede un approccio strategico e una forte attenzione alla user experience.

C’è un aspetto dell’onboarding per il quale il possibile contributo dell’IA è particolarmente sottovalutato, mentre ritieni che sarà cruciale nei prossimi anni?

Uno degli aspetti più sottovalutati è l’analisi predittiva per il successo a lungo termine.

L’IA potrebbe non solo valutare se una persona ha le competenze giuste per un ruolo, ma anche prevedere il suo fit culturale, il livello di engagement e il rischio di turnover.

Questo permetterebbe alle aziende di intervenire proattivamente per migliorare la retention e l’integrazione delle nuove risorse.

Quali altre tendenze emergenti nell’onboarding potenziato dall’IA ritieni particolarmente promettenti?

Digital Twin aziendali per un’interazione sempre più naturale tra nuove risorse e sistemi aziendali
Learning Experience personalizzate basate su natural language processing e dati comportamentali
Onboarding immersivo con AR/VR, per simulare ambienti di lavoro e accelerare l’adattamento
Analisi delle emozioni con AI, per monitorare il livello di stress e engagement durante le prime settimane in azienda.

La domanda di chiusura di prassi, che poniamo anche a te è “credi che in futuro l’onboarding sarà un processo sempre più automatizzato o resterà centrale il fattore umano?”

L’automazione crescerà, ma il fattore umano resterà centrale.

L’IA potenzia il processo, rendendolo più efficiente e personalizzato, ma la connessione umana è insostituibile per costruire un senso di appartenenza e motivazione.

Il futuro sarà un equilibrio tra tecnologia e relazione, in cui l’IA libera tempo per le attività più strategiche e relazionali, senza mai sostituire il valore dell’empatia e dell’interazione umana.

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Riflessioni sul giudizio

Mattia Sedani — Wed, 05 Mar 2025 13:51:42 +0000

Intervista a Sir Andrew Likierman a cura di Violena Paci

Cosa l’ha spinta a focalizzarsi sullo sviluppo e l’uso del giudizio come fattore chiave della leadership e del management?

Ho lavorato nel mondo accademico e in diversi settori: industria, commercio, professioni, settore pubblico, non-profit. E mi sono sempre ritrovato a constatare quanto la qualità del giudizio sia cruciale per un leader, in ogni ambito.

Personalmente, sono sempre stato convinto che tutti possano migliorare le proprie capacità di giudizio, indipendentemente dalle qualità personali. Invece, ho constatato che in molti credono di nascere con buone capacità di giudizio oppure di esserne privi. Così ho concentrato il mio lavoro su come migliorare il giudizio.

Come definirebbe il giudizio?

Il giudizio è una combinazione di qualità personali, conoscenze ed esperienze pertinenti che consentono di formarsi opinioni e di prendere decisioni.

Come migliorare il nostro giudizio nelle decisioni quotidiane?

Il primo passo è comprendere che il giudizio è un processo e che possiamo migliorarlo, in noi stessi e negli altri.

Io suggerisco un processo che considera sei elementi fondamentali: la nostra conoscenza ed esperienza, la fiducia che riponiamo nelle persone e nelle informazioni, la consapevolezza degli accadimenti e del contesto in cui formuliamo un giudizio, le nostre emozioni e convinzioni, il modo in cui effettuiamo una scelta e (per quanto riguarda le decisioni) la nostra capacità di realizzare ciò che abbiamo scelto.

Per migliorare il nostro giudizio dobbiamo sempre considerare ciascuno di questi elementi per:

valutare l’effettiva rilevanza della nostra esperienza e conoscenza rispetto a un dato giudizio
essere consapevoli di quanto ascoltiamo, osserviamo e leggiamo, per comprendere quale contesto lo influenza
assicurarsi che l’affidabilità che attribuiamo a date persone e informazioni si fondi a sua volta su prove attendibili
comprendere quali sentimenti, convinzioni – inclusi i bias– emozioni e valori abbiamo in riferimento a un dato giudizio
assicurarci che siano corrette le opzioni che consideriamo nel nostro percorso di scelta tra alternative
infine (per le decisioni) considerare la possibilità di realizzare ciò che abbiamo scelto.

Come differenziare il giudizio, l’intelligenza e il processo decisionale e in che modo sono collegati?

L’intelligenza è una delle qualità che contribuiscono al giudizio, insieme ad altri fattori quali l’acume, il buon senso, il discernimento, l’intelligenza emotiva, l’intuizione, la percezione, la razionalità, l’autoconsapevolezza e la saggezza.

Il giudizio riguarda sia il processo decisionale che la formazione di opinioni.

Cosa contraddistingue il giudizio in tempi di crisi?

Questo dipende dalla particolare natura della crisi.

In situazioni di stress, ad esempio, c’è il rischio che le emozioni prendano il sopravvento e portino a indebolire la nostra capacità di giudizio.

Quando, invece, occorre decidere rapidamente è cruciale essere in grado di valutare i rischi della rapidità di giudizio.

In caso di eventi inaspettati è essenziale considerare tutte le alternative e andare oltre quelle che ci vengono subito in mente.

In ogni caso, dovremo ricercare azioni specifiche, rilevanti rispetto alla causa della crisi.

Si ritiene che l’esperienza migliori la capacità di giudizio. Lei è d’accordo?

Solitamente il giudizio migliora con l’esperienza. Nel corso della nostra vita acquisiamo conoscenza ed esperienza e queste dovrebbero aiutarci nel comprendere meglio come affrontare le nostre scelte.

Anche i feedback che riceviamo su ciò che facciamo dovrebbero essere di insegnamento.

Tuttavia, la nostra capacità di giudizio non migliorerà se man mano che acquisiamo più conoscenza ed esperienza diventiamo anche troppo sicuri di noi o eccessivamente compiacenti.

Qual è il Suo pensiero circa la rapidità nel prendere decisioni?

Le autorità in questo campo sostengono teorie diverse circa la questione se decidere velocemente sia più o meno efficace. Io direi che è sempre necessario porsi due domande: “la decisione può attendere?” e “la decisione è importante?”.

Proviamo a distinguere i diversi casi:

– se una decisione è urgente ed è importante (es. un’emergenza medica) occorrerà certamente agire subito

– se invece non c’è urgenza e la decisione non è importante (es. scegliere un nuovo modello di telefono) allora la velocità non ha di per sé alcuna rilevanza e si potrà decidere con qualsiasi rapidità si riterrà opportuna

– se una decisione non è urgente ma è Importante, allora la scelta della rapidità con cui decidere dovrà essere legata a una valutazione del rischio associato a una decisione rapida. Questo rischio è tanto maggiore:

quanto più la decisione è importante
in contesti poco familiari
quanto meno si ha esperienza nel prendere decisioni rapide.

Ritardare una decisione per potere dedicare più tempo a ottenere informazioni o a consultarsi più ampiamente con altre persone riduce, quindi, il rischio.

Mentre il ritardo dovuto alla semplice procrastinazione probabilmente – ma non inevitabilmente – lo aumenta.

Qual è il Suo pensiero sul ruolo dell’intuizione nel generare un giudizio efficace?

Come già per la rapidità nel prendere una decisione, le autorità in questo campo hanno opinioni differenti e – anche qui – prima ancora di chiedersi se affidarsi o non all’intuizione io suggerisco di porci due domande: “sono necessarie delle evidenze?” e “è importante?”.

– quando in relazione a un giudizio sono richieste delle evidenze (es. per i colleghi, per la legge, per i regolatori) l’intuizione o l’istinto non sono una base sufficiente. “Sento che è giusto” non consente un’analisi e non fornisce una base adeguata a una spiegazione.

– quando non è necessario fornire evidenze

se il risultato del giudizio non è importante (es. per la nuova auto ho deciso di scegliere l’argento invece del nero) si potrà scegliere la combinazione di analisi e intuizione più appropriata alle circostanze
se invece, il risultato è importante, allora l’uso dell’intuizione sarà da ponderare rispetto al suo rischio. Il rischio di affidarsi all’intuizione è tanto maggiore:
quanto più la decisione è importante
in contesti poco familiari
quanto meno si ha esperienza nel prendere decisioni basate sull’intuizione.

Che ruolo giocano, invece, le emozioni e come possiamo evitare che oscurino il nostro giudizio, pur utilizzandole come input preziosi?

Il modo migliore di evitare che le emozioni distorcano il nostro giudizio è esserne consapevoli e tenerne conto.

La paura, ad esempio, è un’emozione che può renderci eccessivamente prudenti e la rabbia può, invece, portarci ad agire impulsivamente.

In caso di paura potremmo volerci rivolgere a persone di fiducia per chiedere le loro opinioni. Nel caso della rabbia potrebbe essere necessario, semplicemente, attendere che ci si calmi prima di prendere una decisione.

Nella Sua esperienza quali sono gli errori di giudizio più comuni tra i leader e quali hanno l’impatto più negativo sulle decisioni?

Anzitutto, non comprendere i limiti delle proprie conoscenze ed esperienza. Poi anche:

– non applicare le proprie conoscenze alle circostanze specifiche di una data scelta

– non valutare bene l’affidabilità delle loro fonti o persone

– non essere pienamente consapevoli delle particolari circostanze in cui si trovano a dover fare una data scelta

– non considerare le proprie emozioni e convinzioni, e anche i propri bias nel processo decisionale

– non valutare correttamente tutte le alternative

– non considerare sufficientemente gli elementi che incidono sulla possibilità di realizzare ciò che hanno deciso

Lei considera l’avere molta sicurezza di sé un potenziale vantaggio o un problema per i leader?

È assolutamente un problema, e anche grave. Un leader troppo sicuro di sé è più incline a non rendersi conto di conoscere meno di quanto ritiene, a non comprendere in modo appropriato un dato contesto, a non ascoltare i consigli, a ignorare possibili alternative di azione, a sottovalutare i rischi e a fare scelte poco realistiche.

Un leader può essere restio a ritornare sui propri passi e non è sempre facile riconoscere i propri errori di giudizio. Come imparare dalle decisioni sbagliate e come migliorare nel riconoscere e gestire i bias cognitivi?

Direi che come prima cosa un leader deve essere sufficientemente aperto all’idea che nessuno è infallibile e che la vita è un continuo processo di apprendimento.

È anche opportuno che si assicuri di ricevere feedback da persone che dicono la verità (non solo ciò che ha piacere di sentirsi dire).

È importante fare delle review regolari delle performance e dei progressi ottenuti, e imparare anche dalle cose che vanno bene.

Venendo ai bias: quando esercitiamo un giudizio, il bias è uno dei modi in cui i nostri sentimenti e le nostre convinzioni personali influenzano una scelta o la formazione di un’opinione, indipendentemente dai fatti. Le questioni che si riferiscono ai bias, come molte di quelle legate al giudizio nel suo complesso, sono specifiche di dati contesti. Dovremo quindi considerare i bias rilevanti in relazione a specifiche decisioni.

Alcuni bias, come il groupthink (conformismo di gruppo) vengono spesso citati, specie nei contesti aziendali. Altri, altrettanto comuni, non vengono invece riconosciuti, solitamente perché non ne siamo consapevoli.

Per migliorare la sua capacità di riconoscere e gestire i bias, un leader può:

sforzarsi di identificare i suoi propri bias e quelli delle persone con cui lavora. Ad esempio affrontando apertamente il tema negli assesment, durante le performance review o nelle discussioni aziendali
ricorrere alla formazione e al coaching, per aumentare la consapevolezza dei propri bias e di altri aspetti legati ai propri sentimenti e convinzioni
quando si formulano giudizi collegiali, cercare di identificare i sentimenti e le convinzioni di tutti, prestare particolare attenzione ai bias, a cominciare dal groupthink, e adottare misure per contrastarli, come la tecnica dell’avvocato del diavolo, se possono compromettere la qualità del giudizio
garantire la diversità di opinioni creando un ambiente di lavoro sicuro per esprimere il dissenso su sentimenti e convinzioni e assicurandosi che lo status non ne inibisca la libera espressione
quando necessario, contrastare i rischi di bias ricorrendo all’utilizzo o anche mettendo a punto regole e procedure che garantiscono che tutte le opzioni rilevanti vengano considerate e che accrescono la responsabilità individuale
anche quando ritiene di essere consapevole dei propri bias, assicurarsi di ricevere feedback su di essi da persone di fiducia e che dicono la verità
se ritiene di non avere alcun bias, verificare che i propri punti di vista riflettano i fatti e le circostanze quando questi cambiano
ricercare il ragionamento motivato nelle persone e nelle informazioni che gli vengono presentate, sforzandosi di separare l’impegno genuino dal pregiudizio

Cosa distingue il giudizio individuale dal giudizio collettivo e come può un team migliorare il proprio processo decisionale?

La maggior parte dei team che si formano nell’ambito delle normali attività aziendali hanno, tra gli altri, lo scopo di potere beneficiare del giudizio collettivo invece che affidarsi al punto di vista di un singolo individuo.

Tra le diverse funzioni di un gruppo di lavoro c’è, quindi, quella di colmare le lacune legate al fatto che un singolo individuo non ha tutte le competenze, le qualità personali e l’esperienza necessarie per prendere date decisioni.

Riuscirci, però, dipende da fattori quali le dimensioni del gruppo, la sua composizione, le dinamiche interne, come è strutturato il gruppo e chi ne fa parte.

C’è un’evidenza ormai solida del pericolo di groupthink nelle organizzazioni, per cui ogni team deve preoccuparsi di come riuscire a evitarlo.

Esistono metodi consolidati, come incoraggiare la diversità di partecipanti e opinioni, sottoporre il gruppo a una valutazione esterna (come avviene anche per i consigli di amministrazione) o interna, mediante apposite sessioni di revisione.

Si può favorire la diversità di punti di vista anche attraverso il modo in cui il gruppo opera.

Tuttavia, il ruolo più importante nella prevenzione – o nella mancata prevenzione – del groupthink spetta sicuramente al leader del gruppo, che può esercitare un impatto fondamentale nella scelta dei membri come nel livello di apertura all’espressione di opinioni diverse.

Un buon leader saprà valorizzare al meglio il proprio gruppo di lavoro, anche garantendo che non siano solo le voci più forti a essere ascoltate.

Come creare un ambiente decisionale solido quando si affrontano rischi e incertezze?

Esistono numerosi metodi consolidati di gestire i rischi da parte delle organizzazioni.

Il giudizio, però, riguarda essenzialmente la valutazione del rischio, non come evitarlo.

Implica altresì la decisione di agire rapidamente o anche immediatamente, se la velocità è valutata essere un elemento critico. Mentre la cautela deve entrare in gioco solo se è giustificata, come ad esempio quando c’è la necessità (e il tempo) di raccogliere più informazioni o di verificare la fattibilità delle scelte che si stanno considerando.

Cosa possono fare i leader per costruire una cultura che incoraggi il buon giudizio a tutti i livelli dell’organizzazione?

Un leader può diffondere nell’organizzazione l’idea che il giudizio è rilevante e viene valorizzato, anzitutto assumendo persone con buone capacità di giudizio, utilizzando gli assesment anche come opportunità per identificare come le persone possono migliorare il proprio giudizio e premiando coloro che dimostrano di averlo.

Quali aspetti del giudizio umano considera insostituibili dalla capacità dell’IA?

Di certo l’IA è uno strumento prezioso in un numero crescente di applicazioni e aiuterà coloro che guidano e gestiscono le organizzazioni anche a esercitare un miglior giudizio, offrendo accesso a materiale sempre più sofisticato per le scelte che devono compiere.

L’IA può fare molte cose straordinarie, ma non può esercitare il giudizio.

Non possiede una serie di caratteristiche che distinguono un essere umano da una macchina a cominciare dalla coscienza e dalla morale.

E, cosa fondamentale, anche se in molte circostanze può aiutare un essere umano nel migliorare il proprio giudizio, non può essere programmata per ottenere un risultato unico in un determinato contesto.

Quali consigli finali darebbe per prendere decisioni migliori?

Sii sempre ben consapevole che il giudizio è un processo e che comprenderlo può favorire scelte migliori, non solo nella vita lavorativa ma anche nella vita privata
Identifica i tuoi punti di forza e di debolezza, inclusi i tuoi bias, e decidi come usare i primi e come mitigare i secondi
Integra un’analisi dei rischi in ogni fase del processo di giudizio
Ricerca il giudizio come una qualità che desideri trovare nei colleghi. Rendilo un elemento esplicito per le selezioni, gli assesment e le performance review, nonché un criterio per la carriera, e fornisci indicazioni chiare su cosa significa
Impegnati nel colmare le lacune e le problematiche del tuo giudizio attraverso gli strumenti più adatti per ciascun tipo di lacuna, che si tratti di acquisire più esperienza, di imparare dai colleghi, di ricorrere alla formazione, al mentoring o al coaching
Promuovi un ambiente di LAVORO in cui la diversità di opinioni è pienamente accettata, il dissenso non è inibito, ogni ipotesi può essere messa in discussione, e il feedback è incoraggiato sia nel fornirlo agli altri che nel seguire quello che si riceve
Quando crei un team, porta persone che apportano la diversità rilevante rispetto al tema e per lo stesso gruppo, e che condividano i tuoi valori ma non i tuoi pregiudizi
Ove possibile, sfrutta il potere dell’IA, specialmente nelle scelte e nella loro implementazione.

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HR e nuove generazioni

Mattia Sedani — Wed, 19 Feb 2025 13:51:42 +0000

Intervista a Beatrice Carlorosi a cura di Violena Paci

In che modo i valori dei giovani di oggi differiscono rispetto a quelli delle generazioni precedenti?

Credo che i valori dei giovani di oggi siano cambiati sotto più aspetti rispetto alle generazioni precedenti, ma ci sono anche elementi di continuità.

Oggi vediamo un’attenzione maggiore verso temi come la sostenibilità ambientale, la salute mentale e l’inclusione sociale.

Rispetto alle generazioni precedenti, che spesso mettevano al primo posto la stabilità economica e il sacrificio, la Generazione Z è più orientata alla realizzazione personale e al trovare un equilibrio tra vita e lavoro.

Non sono disposti a mettere il lavoro al centro della loro vita a tutti i costi. Certo, vogliono fare qualcosa che li appassioni e che permetta di essere indipendenti, ma non accettano più l’idea che il successo sia solo sinonimo di sacrificio.

Per i giovani di oggi è fondamentale trovare un equilibrio tra vita e lavoro, dare priorità al benessere mentale e avere la libertà di scegliere il percorso che meglio si adatta ai loro valori.

Un altro grande cambiamento è stato prodotto dal rapporto costante con la tecnologia: sono cresciuti in un mondo iperconnesso, dove i social media influenzano i loro valori e il modo in cui vedono sé stessi e gli altri. Questo li rende più consapevoli di questioni globali, ma a volte li espone anche a nuove pressioni, come la ricerca costante di validazione di quello che sono e che fanno.

In definitiva, quello che è cambiato non è solo il modo di lavorare, ma l’intero sistema di valori: vogliono una vita più equilibrata, autentica e in linea con ciò che sono, e soprattutto non sono disposti a rinunciare a questo per un’idea di successo che appartiene al passato.

Detto questo, alcuni valori restano immutati. L’amicizia, la famiglia, il desiderio di giustizia e di libertà sono sempre stati importanti, solo che oggi li esprimiamo in modi diversi. In fondo, ogni generazione si adatta al proprio tempo, cercando di dare il meglio di sé con gli strumenti che ha a disposizione.

Le nuove generazioni lasciano le organizzazioni che non vanno incontro alle loro nuove esigenze.

Al di là della letteratura, quali sono nella Sua esperienza le loro ASPETTATIVE prioritarie e quelle più complesse da gestire?

Dal mio punto di vista le nuove generazioni sanno perfettamente cosa vogliono da un lavoro e soprattutto cosa non sono più disposte ad accettare.

A differenza del passato, dove si restava in un’azienda anche a costo di sacrificare benessere e soddisfazione personale, oggi la priorità è trovare un ambiente che rispetti valori, aspirazioni e necessità individuali.

Se penso alle aspettative più importanti che vedo emergere, la prima è senza dubbio la flessibilità.

Non si tratta solo di smart working, ma di poter organizzare il proprio tempo in modo più libero. I giovani, come già sottolineato, vogliono fare bene il loro lavoro, ma senza rinunciare al tempo per sé, per le proprie passioni o per la propria salute mentale.

Un altro aspetto centrale è il benessere sul posto di lavoro.

Non è più accettabile sopportare ambienti tossici, ritmi insostenibili o capi autoritari. Oggi, i giovani si aspettano di essere ascoltati, di poter esprimere le proprie idee e di lavorare in un contesto che favorisca la collaborazione anziché la competizione esasperata. Quando queste condizioni mancano, non esitano a cercare alternative professionali.

Poi c’è il tema della crescita professionale.

Anche se il lavoro piace, la Generazione Z ha bisogno di vedere prospettive: le nuove generazioni hanno fame di apprendimento e si aspettano opportunità reali per sviluppare nuove competenze e avanzare di carriera. Servono percorsi chiari e possibilità concrete di mettersi alla prova.

Un altro elemento importante per tenere ingaggiate le nuove generazioni è il desiderio di una leadership più orizzontale, che si può scontrare con profili manageriali e strutture aziendali ancora molto gerarchiche e legate ai valori di altre generazioni. Anche la voglia di cambiamento e innovazione dei giovani può essere frenata da processi interni lenti e burocratici.

Un altro aspetto complesso è il bisogno di crescita immediata. Molti giovani vogliono risultati rapidi e avanzamenti di carriera in tempi brevi, ma la realtà è che certe competenze richiedono tempo per essere sviluppate. A volte noto una certa impazienza, e questo può portare a lasciare un’azienda prima ancora di averne esplorato a pieno le possibilità.

La nuova generazione è cresciuta con Google, con Alexa, con il mondo a portata di click, in contrasto con processi di apprendimento che possono essere lunghi e richiedere tempo e pazienza.

In definitiva, credo che le nuove generazioni abbiano portato un cambiamento positivo nel mondo del lavoro: chiedono più rispetto, più equilibrio e più opportunità di crescita. Ma per far sì che queste aspettative si trasformino in realtà, serve anche un dialogo aperto tra aziende e collaboratori, per trovare un punto di incontro tra innovazione, organizzazione e business.

È proprio questa la cultura che abbiamo voluto in AIGen, dove l’età media è di 35 anni.

Un ambiente aperto, flessibile, orientato all’ascolto di tutti e alla condivisione. Dove ognuno può essere accompagnato nel raggiungere i propri obiettivi di crescita attraverso formazione continua e challenge professionali.

Quali strategie per aumentare l’engagement dei giovani talenti e trattenerli, riducendo il rischio di disinteresse e il turn-over (in un settore competitivo come il Suo attuale)?

Il settore dei dati e dell’AI è davvero molto competitivo e non è più solo l’aspetto economico a fare la differenza per i Giovani Talenti.

Provo a rispondere a questa domanda con la metafora del romanzo: la trama deve essere coinvolgente, i personaggi devono sentirsi parte della storia e il finale deve promettere qualcosa di straordinario.

In un romanzo il primo elemento è il senso della storia, il purpose e l’impatto quindi.

I giovani professionisti vogliono vedere l’impatto del loro lavoro sui risultati, vogliono sentirsi parte di un progetto più grande che valorizza il loro contributo.

C’è poi lo sviluppo e l’apprendimento continuo: se il protagonista non evolve, il libro diventa noioso. Stesso discorso vale per il talento: mentorship di qualità, percorsi di crescita chiari e sfide stimolanti sono essenziali. I giovani talenti non hanno bisogno di promesse, ma di indicazioni chiare e di un impegno concreto da parte dell’azienda.

Autonomia e ownership: se i giovani si sentono comparse invece che protagonisti, si disinteressano. Bisogna dare loro ownership su progetti reali, fiducia e spazi per sperimentare.

Altro elemento importante è il senso di appartenenza ad una “realtà”, ad una “comunità”. È il senso di connessione e identità che un giovane talento deve sentire all’interno dell’azienda.

I giovani talenti restano nei posti in cui si sentono parte di qualcosa di speciale, non solo perché il lavoro è interessante o ben pagato.

Un’azienda che vuole trattenere talenti deve diventare un gioco infinito: un posto in cui i giovani non vogliono solo “arrivare”, ma rimanere, perché farne parte ha un valore che va oltre lo stipendio.

Ogni strategia deve includere la flessibilità e il work-life balance: Il lavoro deve integrarsi con la vita, non dominarla. Il rischio di burnout è un deterrente enorme per i migliori talenti.

Ovviamente anche una corretta politica di riconoscimento è alla base di ogni strategia di retention: il denaro non è tutto, ma conta. Se il mercato offre di più, se il talento si sente sottovalutato, se le gratificazioni sono solo simboliche, il rischio di fuga è altissimo.

La strategia per attrarre e trattenere giovani talenti nel nostro settore (ma non solo) non è una questione di “policy o procedure aziendali”, ma di narrazione, crescita e appartenenza.

Se il loro viaggio professionale è avvincente, saranno i primi a voler continuare a scrivere la storia con noi.

Ed è questo il romanzo che ognuno di noi contribuisce a scrivere in A.I.Gen., ritagliandosi un ruolo e vivendone in prima persona la storia e i successi.

Come Lei indicava, tra gli aspetti intangibili fondamentali sul luogo di lavoro per le giovani generazioni abbiamo da un lato, la flessibilità lavorativa necessaria ad avere un giusto work-life balance e dall’altro, le opportunità di progresso professionale e di una carriera significativa.
Con quali leve l’HR può contribuire a ottimizzare l’equilibrio tra questi due aspetti bilanciandoli con le necessità aziendali o addirittura renderli sinergici?

Credo che il primo passo sia proprio cambiare prospettiva: flessibilità e crescita non sono due esigenze opposte, anzi, possono rafforzarsi a vicenda.

Se una persona ha la possibilità di gestire il proprio tempo in modo intelligente, di lavorare secondo i propri ritmi e di conciliare la vita personale con quella professionale, sarà anche più motivato e più produttivo.

Allo stesso tempo, se vede opportunità concrete di sviluppo, sarà più propenso a restare in azienda e a dare il massimo.

Ecco perché l’HR deve lavorare su più fronti.

Per quanto riguarda la flessibilità, è fondamentale andare oltre il semplice concetto di “smart working” e ragionare in termini di autonomia vera. Non si tratta solo di permettere di lavorare da remoto, ma di dare alle persone la libertà di organizzarsi, pur mantenendo momenti di allineamento e collaborazione. Alla fine, ciò che conta non è tanto la presenza fisica, ma il valore che una persona porta con il suo lavoro.

Il raggiungimento degli obiettivi e la qualità del lavoro svolto devono essere i driver, occorre spostare il focus dal tempo speso alla qualità del lavoro svolto. Per questo ci vogliono due ingredienti fondamentali: la fiducia reciproca e la responsabilità sui risultati attesi.

Dall’altra parte, la crescita professionale non può essere vista più come un percorso rigido e predefinito.

I giovani vogliono sentirsi parte di un progetto, ma vogliono anche la possibilità di costruire la propria carriera in modo dinamico, magari esplorando ruoli diversi e acquisendo competenze trasversali.

Qui l’HR può fare la differenza, ad esempio introducendo percorsi di sviluppo personalizzati, dando spazio alla formazione continua e permettendo alle persone di adattare parte del loro ruolo in base ai loro interessi.

La chiave, secondo me, è proprio far dialogare questi due aspetti. Se un’azienda riesce a creare un ambiente in cui le persone possano crescere senza dover sacrificare il proprio equilibrio personale, ha un vantaggio enorme in termini di attrazione e retention dei talenti.

È un cambio di mentalità, che richiede anche una leadership più aperta ed empatica.

Ma il risultato è un modello di lavoro più sano e sostenibile, che funziona sia per lE personE che per l’azienda.

È la sfida che abbiamo accolto in AIGen: dare la massima flessibilità, rispettare i progetti e le necessità individuali, mettendo al primo posto la persona, e contemporaneamente supportare la crescita professionale in modo personalizzato, non standardizzato.

La carriera non è più una scala da salire in modo rigido, ma una rete di opportunità.

I giovani vogliono sentirsi protagonisti del proprio percorso, con la possibilità di sviluppare competenze in modo dinamico e non solo aspettando promozioni “a tempo”.

Per questo garantiamo l’apprendimento continuo e offriamo percorsi di carriera flessibili, che diano spazio a esperienze laterali (es. passare da un ruolo tecnico a un ruolo più strategico, o viceversa).

Contemporaneamente garantiamo sinergia tra work-life balance e crescita attraverso modelli di carriera “a ritmo variabile” che consentano momenti di accelerazione e momenti di pausa senza penalizzazioni; una cultura del feedback continuo, per adattare il percorso di ogni persona alle sue esigenze in evoluzione e soprattutto una Leadership empatica, che non consideri la flessibilità come un ostacolo, ma come un elemento chiave per trattenere i migliori talenti.

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La cultura della cura

Mattia Sedani — Mon, 10 Feb 2025 13:51:42 +0000

Intervista a Sonia Malaspina a cura di Violena Paci

Il “prendersi cura” è un concetto non particolarmente apprezzato e valorizzato, oggi.
Invece nella Sua esperienza e visione ha un importante ruolo, anche economico. Può illustrarcelo?

L’esperienza fatta in merito all’introduzione in Azienda di politiche a supporto della genitorialità a partire dal 2011 e dal 2020 di politiche di supporto alla cura delle persone anziane e fragili, insegna che la cura nei contesti lavorativi ha un importante, potenziale valore. Ho raccolto più di un decennio di osservazione e pratica nel libro “Il Congedo Originale”, scritto a quattro mani con Marialaura Agosta.

Dall’osservazione di centinaia di casi di mamme, papà, di chi si occupa di genitori anziani o di persone fragili, abbiamo riscontrato uno sviluppo di competenze cruciali delle persone, competenze che sono indispensabili nell’attuale economia digitale e immersiva.

Oggi e in prospettiva, infatti, contano la CREATIVITA’ e l’INTELLETTO, la PROATTIVITA’ e l’AGILITA’.

Fattori quali il BENESSERE, la MOTIVAZIONE e l’ENTUSIASMO, che rendono le persone molto più performanti su questi fronti, fanno e faranno quindi sempre di più la differenza.

Ecco che se vogliamo avere team fortemente performanti dobbiamo prenderci cura delle persone che ne fanno parte e, considerando che la popolazione aziendale nella generalità dei casi, come quella del nostro Paese, è destinata a invecchiare al lavoro ed è composta in maniera significativa da caregiver, dobbiamo prenderci cura, in particolare, anche di chi si prende cura di altre persone.

Penso, quindi, che sia necessario valorizzare la cura negli ambiti lavorativi.

Occorre PRENDERSI CURA DELLE PERSONE e INCORAGGIARLE ALLA CURA di loro stesse, degli altri e dell’ambiente.

Questo approccio permette di generare il massimo ingaggio da parte delle persone e di ottenere un impatto sia a livello sociale sia a livello economico.

Perché “operare la cura delle persone” in azienda ne migliora le performance?

Perché le persone hanno necessità di essere considerate e gestite nella loro interezza di esseri umani. Non si può prescindere dal loro essere genitori, figli, o caregiver.

Se si comprendono le persone e se le si aiutano a superare i momenti difficili, le stesse persone RESTITUIRANNO all’azienda l’attenzione ricevuta, in termini di BENESSERE, ingaggio e performance.

In che modo l’esperienza di cura, ad esempio nei confronti di un congiunto, migliora le competenze manageriali? Quali competenze, in particolare?

Abbiamo osservato che competenze come lavorare per obiettivi, darsi priorità e gestire la complessità si allenano nella cura, in particolare dei bambini, degli anziani, o comunque delle persone fragili. La cura diventa come una palestra naturale. E quando le persone ritornano al lavoro sono migliori da un punto di vista professionale.

Quindi se pensiamo – ad esempio – a una mamma che dopo la maternità viene aiutata a reinserirsi, possiamo osservare che si sprigioneranno delle competenze aumentate, accresciute, cruciali nell’attuale contesto del lavoro digitale in cui la gerarchia o l’abitudine a lavorare in silos hanno ceduto il posto al team-working, alla cooperazione e alla gestione efficacie dei flussi di informazioni.

Durante l’esperienza della cura sviluppiamo, in particolare, competenze come l’empatia, l’ascolto attivo, la resilienza, la capacità di gestire imprevisti e crisi, la capacità di lavorare per priorità.

Questo mi fa dire che l’esperienza di cura, se considerata nel medio-lungo periodo rappresenta qualcosa di positivo anche dal punto di vista organizzativo e diventa un investimento con un importante ritorno.

Che tipo di misurazioni avete adottato per monitorare le competenze dei caregiver?

Abbiamo misurato l’auto-percezione delle persone prima e dopo l’esperienza di cura.

Gli esiti sono stati, poi, avvalorati dai manager e dall’osservazione delle persone tramite il metodo messo a punto da Lifeed.

Come creare un clima aziendale che consenta alle persone di valorizzare le proprie esperienze di vita e restituirne i frutti in ambito professionale?

Creando un ambiente di lavoro inclusivo, in cui le persone si sentono libere di esprimere sé stesse.

Il clima aziendale è un fattore di importanza fondamentale e – soprattutto – confermata dall’approccio al lavoro delle nuove generazioni.

Per tutte le generazioni di lavoratori post COVID un ambiente stimolante, dove si imparano cose nuove, con una buona vivibilità delle persone e un rapporto aperto con i colleghi e con i superiori diventa un elemento fondamentale nella scelta di andare e di restare in una data azienda.

Ecco che il clima aziendale diventa molto importante, anche in relazione al fatto che un alto turnover rappresenta un costo elevato per qualsiasi realtà organizzativa.

Qual è il ruolo della selezione rispetto alla creazione di un clima in cui potere valorizzare le competenze sviluppate dai caregiver? Questo stesso criterio serve anche nel selezionare persone che a livello psicoaffettivo mostrano una potenziale attitudine a sposare una cultura di cura?

Certamente, si.

La nostra cultura è fatta di cura e di sfida. Bisogna sapere mediare bene questi due elementi. La cura serve a noi – come a degli atleti – a ottenere grandi prestazioni e risultati.

Con lo stesso approccio valutiamo questa caratteristica per potere selezionare persone che vogliono continuamente migliorarsi, che curano – quindi – se stesse e che si prendono cura degli altri e del Pianeta.

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Riflessioni sull’AI, alla luce della teoria delle intelligenze multiple

Mattia Sedani — Sun, 26 Jan 2025 11:15:23 +0000

Intervista a Howard Gardner a cura di Violena Paci

Lei ritiene che l’IA debba ispirarsi all’intelligenza umana o, invece, tracciare un suo proprio percorso di sviluppo?

Le possibilità dell’IA non saranno mai interamente sotto il controllo di un’unica entità. Coloro che progettano sistemi di IA potranno avere un dato insieme di obiettivi, ma gli stessi sistemi da loro progettati avranno il potenziale di evolversi in molteplici direzioni, non tutte anticipabili, né incoraggiabili, e né ostacolabili.

Se io progettassi sistemi di IA, vorrei che compiessero efficacemente ciò che sono in grado di fare e rinunziassero a problemi più complessi — le questioni etiche, ad esempio — riguardo ai quali non è ragionevole aspettarsi che l’IA possa essere d’aiuto alla condizione umana.

Idealmente, le intelligenze umane e quelle artificiali dovrebbero operare insieme. Ma a meno che gli esseri umani raggiungano presto un utile consenso sui loro stessi obiettivi più urgenti e importanti, questo è improbabile che accada.

Lei ritiene che l’IA possa sviluppare capacità simili a ciascuna delle Intelligenze descritte nella Sua teoria? Quali non possono essere replicate dall’IA?

Con riferimento alle “Intelligenze Multiple”, non ho dubbi sul fatto che i sistemi di IA padroneggino le principali forme di intelligenza umana: linguistica, logico-matematica, musicale, corporeo-cinestetica, spaziale. Trovo, invece, piuttosto difficile accettare l’idea che l’IA possa manifestare in modo significativa le “Intelligenze Personali”, che sono la comprensione di sé e degli altri.

Perché: CHI SAREBBERO realmente questi “sé” o questi “altri”?

Inoltre gli esseri umani vivono, nel tempo, una grande ricchezza di esperienze personali e dall’inizio della vita sino al momento della morte sono esposti a un’ondata di emozioni.

I sistemi di IA possono “simulare” queste esperienze, ma solo gli individui di carne e sangue, e con una durata di vita limitata, non superiore a un secolo, possono realmente sperimentarle.

Con quali criteri identificherebbe la CREATIVITA’ in ambito umano piuttosto che tecnologico?

Qualsiasi sistema – umano o artificiale che sia – può essere creativo, se produce un prodotto, processo o intuizione che precedentemente non erano noti.

Ma per ottenere veramente gli effetti della creatività, questo stesso prodotto, processo o intuizione deve essere considerato utile dalle parti interessate. Sino ad oggi le parti interessate sono gli esseri umani, ma è concepibile che un sistema di calcolo sia in grado di giudicare autonomamente che cosa è veramente creativo e come rapportarlo alle conoscenze e alle cose già esistenti. In questo caso a giudicare non sarebbero gli esseri umani, ma gli obiettivi del sistema di IA.

In che modo l’”Intelligenza Esistenziale” potrebbe plasmare lo sviluppo dell’IA?

Considero e definisco “Esistenziale” l’Intelligenza delle grandi domande, quelle che vengono sollevate dai bambini curiosi, o anche da filosofi, teologi e altri che riflettono sui quesiti più ampi e profondi: “Chi siamo?” “Perché siamo qui?” “Quale sarà il nostro futuro?”

I sistemi di IA possono certamente formulare queste domande. Ma gli STAREBBERO DAVVERO A CUORE le risposte? E questo interesse è qualcosa che si può SIMULARE?

Quali potenzialità evolutive vede nell’IA?

Fino a questo momento della storia l’evoluzione più lenta è stata governata dalla biologia (darwiniana) — mentre quella un po’ più rapida, della cultura e del pensiero, è stata governata dagli esseri umani che popolano il Pianeta.

Molto probabilmente, programmi e dispositivi di IA genereranno nuove procedure, domande e risposte che noi esseri umani non abbiamo previsto prima — e che potremmo apprezzare, disprezzare o temere.

Non vedo l’evoluzione dell’IA come governata da alcun codice morale — siano i Dieci Comandamenti o una moderna costituzione governativa.

Naturalmente, in linea di principio anche qualsiasi individuo, società o l’intero Pianeta possono creare nuovi prodotti o processi sia straordinari che orrendi. – quindi la questione fondamentale riguarda chi ha il POTERE e gli STRUMENTI per guidare o controllare tali creazioni in modo appropriato.

Non credo che i sistemi di IA si svilupperanno sulla base delle tradizionali arti, scienze e discipline. È vero, invece, che potranno sviluppare particolari tipi di competenze in base ai contenuti che li alimenteranno, alle questioni e ai problemi che verranno loro posti.

Prendiamo ad esempio la Musica classica: esaminando le opere di Beethoven, un sistema potrebbe creare una X o una XI sinfonia. Beethoven, che morì nel 1827, compose nove sinfonie ma nessuno dopo avere ascoltato le prime otto avrebbe potuto anticipare la IX, che è nata dal contesto di quanto accadeva nel mondo di Beethoven nel terzo decennio del XIX secolo.

Come considera il futuro ruolo dell’IA in campi come l’arte, la scienza e la società, nel contesto delle Intelligenze Multiple?

Ottimo come partner, accettabile come concorrente, deplorevole come distruttore.

Qual è il potenziale dell’IA con riferimento a campi specifici dell’intelligenza umana?

L’IA ha già sorpassato l’intelligenza umana in parecchi campi. Per esempio, i programmi di IA sono superiori a Scacchi o a Go, dove vincono anche sui migliori giocatori umani.

Però questo non impedisce agli esseri umani di continuare a giocare, a impegnarsi, e magari anche a migliorare in quei giochi…

L’IA potrebbe sviluppare una forma di Intelligenza Collettiva capace di interagire con le migliori Intelligenze Multiple umane e potenziarle in ambiti quali il lavoro di squadra, la risoluzione dei problemi sociali o la comunicazione interculturale?

Idealmente sì, ma solo se ciò sarà governato con saggezza. Come si chiedevano gli antichi Romani: “Quis custodiet ipsos custodes?” (Chi sorveglierà i sorveglianti?).

Qual è la maggiore sfida per le future generazioni che devono prepararsi a prosperare in un mondo popolato da intelligenze diverse?

Devono comprendere cosa l’IA può fare, cosa dovrebbe fare e cosa NON dovrebbe fare…a meno di essere supervisionata e regolata da esseri umani lungimiranti.

Non si tratta di perdersi nei dettagli di particolari tematiche o discipline. Si tratta di capire COME funzionano, COSA possono fare e cosa NON possono o non dovrebbero fare.

Senza voler citare l’azienda che oggi porta quel nome, io chiamo questo approccio META-conoscenza, ovvero conoscenza SULLA conoscenza.

Come bilanciare lo sviluppo delle Intelligenze Multiple con il crescente focus dell’Istruzione sulle competenze tecniche e le STEM?

Ciò su cui focalizziamo l’Istruzione è sempre una sorta di balletto tra ciò che i leader della società considerano importante e degno di tempo e risorse e ciò che vogliono dall’Istruzione gli individui, che sono cittadini ed elettori.

Quindi, se una società attribuisce valore alle arti, alle discipline umanistiche e alle scienze più “soft”, queste verranno inserite nell’offerta di Istruzione e gli individui le sceglieranno e impareranno ad apprezzarle e amarle. Ma, a mio avviso, se la società NON attribuisce loro valore, queste discipline, competenze, materie e risorse sono – ahimè – progressivamente destinate a scomparire.

Senza spingere troppo l’analogia, possiamo fare l’esempio della Religione. Questa non ha un valore economico chiaro e diretto come l’Ingegneria o l’Informatica. Ma se una società (o parte di essa) le attribuisce valore, allora manterrà il suo ruolo, nel sistema educativo e in generale nella comunità.

Come la Sua teoria dovrebbe servire a rimodellare le pratiche e gli approcci allo sviluppo delle Risorse Umane?

La teoria delle Intelligenze Multiple è stata sviluppata 40 anni fa. Con modesti aggiornamenti, ritengo sia a tutt’oggi la migliore descrizione della ricchezza dell’intelletto umano. Non vedo favorevolmente una sua applicazione rigida allo sviluppo delle persone sul posto di lavoro. Ma è altresì chiaro che se i Dipartimenti HR riconoscono la molteplicità delle intelligenze e dei talenti delle loro persone sono consapevoli della loro importanza, e si impegnano a definire incarichi e tipologie di performance che riflettono profili diversificati di capacità umane, sia il lavoro che la vita ne traggono beneficio.

Limitarsi, invece, a considerare una SINGOLA misura di intelligenza, come il test del QI, e prendere decisioni in base ai punteggi di quell’unico indice di intelligenza porterà ad avere molte persone insoddisfatte e un ambiente di lavoro angusto, statico, non orientato a svilupparsi, né a generare eccellenza.

Lo sviluppo dell’IA sollecita la riflessione sulle qualità umane, la comprensione della complessità, dell’interdipendenza e dell’empatia, una ridefinizione dell’intelligenza e l’esplorazione della coscienza. Potrebbe, quindi, essere anche visto come un viaggio verso una migliore comprensione di noi stessi e del nostro posto nel regno della vita? Cosa ne pensa?

Una speranza, ma potrà realizzarsi solo se partirà dalla saggezza e se imparerà dall’insensatezza di precedenti tentativi di affrontare gli aspetti più sottili della mente umana.

L’IA e la scienza dei dati potrebbero essere impiegate per studiare le complessità dell’intelligenza nelle specie non umane, offrendo nuovi spunti sull’intelligenza stessa, sulla sua evoluzione e su come definire gli “esseri viventi” oltre una prospettiva antropocentrica? Cosa ne pensa?

Si veda l’articolo “WHO OWNS INTELLIGENCE?” di cui sono coautore con Shinri Furuzawa e Annie Stachura e in cui esploriamo in profondità le intelligenze ipotetiche di animali, piante e IA.

Quali strategie suggerirebbe per garantire che l’IA venga sviluppata e implementata in modo tale da migliorare il potenziale umano e la vita di tutti noi, invece che esacerbando le disuguaglianze esistenti?

È tragico che l’IA stia affermandosi proprio mentre il nostro Pianeta è sempre più governato da OLIGARCHI invece che da NORMALI CITTADINI, magari anche ben informati e motivati a fare del proprio meglio.

Non è necessario arrivare a un sistema oligarchico o autoritario e spero che non si debba ricorrere a una rivoluzione sanguinosa per ripristinare un mondo più democratico ed egualitario.

Esiste un’intelligenza “chiave” tra le intelligenze umane che Lei ritiene vada ulteriormente studiata e sviluppata per potere affrontare le sfide poste dall’IA?

Se avessi qualche decennio davanti e una generosa borsa di ricerca mi concentrerei sulle due Intelligenze Personali –Interpersonale e intrapersonale – e sull’ipotizzata Intelligenza Esistenziale, quella delle grandi domande. Queste intelligenze offrono la strada migliore per arrivare a comprendere la natura, il potenziale e i limiti dell’IA.

Lei sostiene da sempre l’opportunità di adattare i metodi educativi alle intelligenze individuali. Qual è lo stato dell’arte e quali opportunità vede nello sfruttare tecnologie come l’IA e il Machine Learning per creare sistemi o piattaforme in grado di valutare le capacità cognitive ed emotive di ciascun individuo e di adattare i processi di apprendimento all’unicità dei suoi punti di forza e di debolezza?

Qualsiasi critica si possa muovere all’uso di computer e IA nel mondo dell’Istruzione, entrambi rappresentano un DONO per l’apprendimento personalizzato.

In passato un singolo insegnante doveva lavorare con venti, trenta o persino sessanta studenti in una classe.

Oggi ogni individuo può usufruire di un programma educativo personalizzato.

Inoltre, in passato solo gli insegnanti più preparati erano in grado di spiegare un concetto, un processo o un problema complesso in modi diversi. Gli attuali sistemi computazionali presentano qualsiasi concetto o argomento in molteplici modalità, e queste possono persino adattarsi in tempo reale se, ad esempio, un dato approccio pedagogico si dimostra più efficace di un altro… per quel dato bambino o per molti bambini.

Auspicherebbe un contributo delle neuroscienze in un simile approccio?

Ho impiegato vent’anni a studiare il cervello umano e non me ne sono mai pentito. Tutta la teoria delle Intelligenze Multiple si basa anche e in modo significativo sull’organizzazione e la differenziazione del cervello umano. Sono sicuro che le neuroscienze miglioreranno la nostra comprensione di tutte le forme di intelligenza, comprese l’VIII e la IX Intelligenze Multiple. Almeno in linea di principio saremo in grado di studiare il cervello umano in modo non invasivo sin dalla nascita o persino prima della nascita.

Naturalmente la conoscenza non va immediatamente tradotta in azione. Ma più comprenderemo come funziona la mente umana e dove originano i suoi problemi, più probabilità avremo di potere usare l’IA per compensare i limiti di un particolare cervello e per valorizzare i punti di forza di altri particolari cervelli.

Se io fossi nella mia terza decade di vita, studierei la cognizione dal punto di vista dell’IA e delle Neuroscienze.

Qui vale la pena osservare che nel 1975 ho pubblicato un libro intitolato THE SHATTERED MIND sulle funzioni cerebrali e nel 1985 ho pubblicato THE MIND’S NEW SCIENCE, che conteneva capitoli sulle neuroscienze e sulle scienze cognitive (informatica).

Forse, avevo, già un presentimento di quanto sarebbe avvenuto in futuro.

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L’(Employee) Engagement sostenibile

Mattia Sedani — Mon, 20 Jan 2025 13:51:42 +0000

Intervista a Paola Boromei a cura di Violena Paci

Come molte ricerche hanno mostrato, focalizzarsi unicamente sull’aumento delle performance può compromettere la stessa economicità dell’organizzazione aziendale. Lei come definirebbe l’engagement sostenibile/di lungo termine?

Costruire engagement all’interno di un’impresa è un obiettivo strategico che si consegue normalmente nel lungo periodo, grazie ad una combinazione di elementi che rinsaldano il LEGAME AFFETTIVO con l’azienda e migliorano la percezione di SENTIRSI BENE delle persone.

Mi riferisco soprattutto a strategie e pratiche che mirano a promuove un ambiente di lavoro più motivante e gratificante coinvolgendo le persone e altri stakeholder in INIZIATIVE DI SOSTENIBILITÀ SOCIALE. Nella pratica, si tratta di coinvolgere le persone nel give-back, nel volontariato d’impresa, in pratiche ecologiche e socialmente responsabili, nella formazione, nella cura della propria salute e benessere, nel welfare integrativo, nell’adesione a un sistema etico di valori…

Si lavora sulla FIDUCIA, su sistemi di relazioni basati sui VALORI delle persone e sul RICONOSCIMENTO RECIPROCO nella pratica organizzativa (es. gruppi di lavoro misti, coaching interfunzionale…)

Un obiettivo sfidante è altresì quello di armonizzare la qualità delle assunzioni in logica strategica, pianificando l’evoluzione futura del MIX DI COMPETENZE necessarie alla sostenibilità del business.

L’engagement sostenibile è quindi un approccio integrato, che tende a migliorare la qualità di vita dei dipendenti, contribuendo a sviluppare un impatto positivo sulla società e sulle comunità.

La retention, il clima organizzativo interno, la capacità di attrazione, la gestione del turnover sono tutti leve e indicatori utili a misurarne il ritorno.

Quali sono i principali fattori di contesto della necessità di costruire un engagement sostenibile?

La pandemia da Covid 19 ha profondamente mutato la motivazione e le aspettative delle persone, anche verso il lavoro, complici le nuove abitudini.

In pochi anni, abbiamo vissuto diversi eventi straordinari che hanno stravolto i paradigmi del lavoro e generato impatti rilevanti sull’economia: oltre a una pandemia che ha coinvolto almeno tre Continenti, due nuove guerre, focolai attivi in almeno 5 epicentri, un forte rialzo dell’inflazione e dei tassi, un incremento dei costi dell’energia e di varie materie prime.

La legacy è stata esponenziale, e si è espressa in primis in un sentimento di incertezza generalizzato, un’accresciuta attenzione ai temi della salute e una diffusa insofferenza a dovere rinunciare ai propri valori fondamentali, che si manifesta nella necessità di conciliare al meglio le esigenze professionali e personali.

Rispondere è stato possibile anche grazie alle più diffuse pratiche di lavoro agile, una maggiore attenzione al benessere in azienda, politiche di welfare e di sostenibilità, e la ricerca di un purpose aziendale.

Ma al contempo si sono anche rilevati fenomeni di GREAT RESIGNATION con picchi elevati sulle tenure basse (primi 12 o 24 mesi), GREAT REGRET per quanto si è perso cambiando contesto lavorativo, e ancora QUIET QUITTING, nella percezione – oggi generale – di lavorare di più che in passato (anche se non vi sono evidenze tra le ricerche internazionali in questo campo).

Per le aziende, l’insieme di questi fenomeni ha significato dovere affrontare molte transizioni allo stesso tempo: i nuovi target ESG, le nuove modalità di lavoro, il riequilibrio finanziario, le nuove regole della Governance delle società quotate, framework regolatori in evoluzione, con un costo economico e sociale.

Ma le crisi, le grandi fasi di cesura con il passato, portano con sé anche delle grandi opportunità.

Nella Sua visone, quali aspetti gestionali e organizzativi emergono per motivare le persone all’interno di un team, in un’ottica di lungo termine?

Oggi dobbiamo fare i conti con una visione che si è progressivamente ridotta al breve termine. Ma sia per conquistare la fiducia dei mercati attraverso un’equity story di ampio respiro che per dare un senso all’esperienza delle persone è necessario dare impulso ad una visione di lungo periodo.

Si tratta di creare ambizione, ispirazione, fiducia.

Vanno ridefinite le regole d’ingaggio, con progetti di ampio respiro e una maggiore partecipazione delle persone negli ambiti decisionali, soprattutto per i più giovani: UNA PIÙ AMPIA MISSIONE CONDIVISA, con impatti per la comunità interna ed esterna.

Come la leadership aziendale deve giocare il suo ruolo nel perseguire un engagement sostenibile delle persone ?

La leadership deve incarnare i NUOVI VALORI in cui le persone si riconoscono: l’empatia, la capacità di operare una trasformazione che generi valore in ottica di sostenibilità dell’impresa nel medio e lungo periodo, l’attenzione allo sviluppo delle Risorse umane…

Quali sono le leve a disposizione?

Negli ultimi trent’anni, si sono spinte le persone a sviluppare la propria employability.

Inizialmente, negli anni duemila, questo nasceva dall’esigenza di competere sui migliori talenti con la prerogativa di accelerare lo sviluppo delle persone, creando un nuovo volano sul mercato del lavoro che rendeva esponenziale il valore dell’asset “persone” nel sistema Paese. Una sorta di bacino circolare dei talenti in un mercato in fibrillazione, con tassi di turnover che tra i grandi player globali di alcune industry raggiungeva il 30% in un anno.

Nel decennio successivo, in un contesto più volatile a causa della crisi finanziaria globale, una delle peggiori crisi economiche dalla Grande Depressione del 1929, le imprese puntavano su meccanismi di performance appraisal, per esprimere attraverso la distribuzione sulla gaussiana le persone su cui puntare, in un sistema dove bisognava fare delle scelte ed esodare volumi di persone a basso ritorno di investimento.

Tutto ciò ha prodotto una “mercatizzazione” delle persone e delle competenze.

Il concetto di employability si può riassumere così: “tu, lavoratore, sei formato per essere al massimo delle tue competenze, ma se l’azienda non ti garantisce una carriera te ne vai e lo fai perché sul mercato sai di avere un’opportunità”.

Una domanda da porsi oggi è se stiamo costruendo un’IDENTITÀ COLLETTIVA o se le persone sono in azienda per perseguire la propria personale employability.

Le grandi transizioni del lavoro richiedono il coraggio di operare delle cesure con il “si è sempre fatto così”, e di avere in mente sin dall’inizio quale sarà la meta finale.

La funzione HR è partner strategico delle numerose transizioni che stiamo affrontando: modello industriale, competenze professionali, organizzazione, multi-generazioni.

Il contesto è in continuo divenire e saper comunicare con le persone accorcia le distanze e rafforza la fiducia. Le persone hanno bisogno di prevedibilità e di sicurezze, per mitigare l’incertezza esterna. Anche quando l’obiettivo della Corporate è di razionalizzare, attraverso piani di efficientamento per fare “ordine nella stanza”, questo va comunicato con chiarezza alle persone.

Ma se si punta al cuore, bisogna mettere in campo investimenti e risorse, accettando un certo slack, una certa ridondanza. Se si punta al cuore, in particolare con i giovani, bisogna investire, in un’ottica di sviluppo delle competenze, in progetti, in tecnologie, in knowledge transfer, e garantire osmosi con i capi.

Le tecnologie sono un grande abilitatore, ma vanno accompagnate.

E il cambiamento inizia quando le cose vanno bene.

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Fiducia e condivisione delle informazioni

Mattia Sedani — Thu, 16 Jan 2025 13:51:41 +0000

Intervista a Vincenzo Perrone a cura di Violena Paci

Qual è una definizione corretta della FIDUCIA nella vita organizzativa? È vero che la fiducia “NON COSTA”?

Se volessimo dare una definizione sintetica potremmo dire che “fidarsi significa decidere di mettere qualcosa di valore nelle mani di qualcun altro, essendo pronti a rischiare”.

Può trattarsi, ad esempio, di denaro, reputazione o di un’idea geniale.

In concreto, la fiducia è quell’atteggiamento che ci rende disponibili a esporci all’azione di un’altra persona, nella convinzione (o “speranza ragionata”) che le sue intenzioni e i suoi comportamenti siano positivi nei nostri confronti.

È un po’ come chiedere a un amico di custodire un segreto delicato: finché lo facciamo, stiamo accettando il rischio che possa raccontarlo in giro, perché non esiste un controllo immediato su di lui.

Se non ci fidassimo di nessuno, la nostra vita sarebbe un susseguirsi di sistemi di verifica e di sorveglianza, tanto costosi quanto paralizzanti.

Circola spesso l’idea che la fiducia non abbia alcun costo.

In realtà, sviluppare e mantenere la fiducia richiede tempo, prove, errori, o anche – nei casi più delicati – istituzioni e accordi che garantiscano affidabilità.

Pensiamo a quanto tempo serve per fidarci di un nuovo collega a cui affidiamo l’organizzazione di un progetto importante: prima di rilassarci totalmente, osserviamo se mantiene le promesse, se sa affrontare il lavoro con competenza e – aspetto fondamentale – se dimostra di tenere al nostro benessere e a quello del gruppo tanto quanto tiene al proprio.

Queste tre aspettative – PREDICIBILITA’, AFFIDABILITA’, EQUITA’.

Sono come i tre pilastri di un ponte. Se anche uno solo cede, il ponte della fiducia crolla. E un piccolo cedimento può bastare per incrinare seriamente il rapporto.

Se il nostro amico “custode del segreto” si dimostra inattendibile una volta sola, faticheremo moltissimo a confidargli qualcosa di nuovo. E se un partner d’affari si è dimostrato abile ma poco onesto, è difficile che ci si fidi una seconda volta.

Se guardiamo alla realtà di tutti i giorni, notiamo che costruire fiducia significa spesso ridurre i COSTI DEL CONTROLLO.

Quando c’è fiducia, non servono telecamere ovunque, capi che controllano i dipendenti o contratti interminabili.

Le aziende più innovative si sono accorte che, se si investe in un CLIMA ORGANIZZATIVO dove ognuno sa di poter contare su compagni di squadra e superiori affidabili, i processi diventano più snelli, la creatività si libera e i risultati migliorano.

Per esempio: alcune realtà industriali giapponesi hanno costruito una cultura interna talmente solida che i dipendenti non esiterebbero a lavorare ore in più per gestire un’emergenza, solo perché sanno che prima o poi qualcun altro farà lo stesso per loro.

Tutto ciò, però, non si realizza dalla mattina alla sera, né è “gratis”: richiede tempo, scelte manageriali lungimiranti e, soprattutto, una reale attenzione alle relazioni.

Quali momenti della vita organizzativa rappresentano una SFIDA per la fiducia?

Gli SCOSSONI – che si tratti di fusioni, crisi o anche, semplicemente, dell’arrivo di un nuovo capo – mettono sempre alla prova la fiducia.

Pensiamo a un colosso nato dalla fusione di diverse realtà, come Stellantis: molti dipendenti si chiederanno se il nuovo dirigente manterrà le promesse, se rispetterà la storia aziendale o se si limiterà a tagliare i costi trascurando le persone.

Oppure, guardiamo al caso di un’azienda media che cambia direttore generale perché la precedente guida si è dimessa all’improvviso.

In questi frangenti, si crea un senso di INCERTEZZA, e la fiducia può vacillare perché tutto sembra imprevedibile.

Che cosa si può fare per affrontarli?

Innanzitutto, occhio alle prime DICHIARAZIONI e ai primi GESTI.

È come quando ci presentiamo per la prima volta in un nuovo gruppo: se dopo aver annunciato “voglio lavorare con voi alla pari” iniziamo ad agire in modo autoritario, la coerenza crolla e con lei la nostra credibilità.

In seconda battuta, è importante spiegare con calma e trasparenza IL PERCHE’ di ogni scelta, di ogni taglio di budget, di ogni nuova strategia.

A maggior ragione, se si toglie un vantaggio a qualcuno senza spiegare a dovere la motivazione, è facile che si senta tradito.

Un esempio: in un’azienda farmaceutica che deve ristrutturare la linea di produzione per stare al passo con le normative europee, alcune figure professionali verranno sostituite da robot. Se la dirigenza si limita a dire “È una scelta che ci fa risparmiare”, i dipendenti non capiranno e, anzi, si sentiranno abbandonati.

Ma se, invece, la stessa dirigenza organizza riunioni aperte, spiega che la ristrutturazione è necessaria per continuare a vendere i medicinali all’estero e s’impegna a riqualificare i lavoratori a rischio, il clima di sfiducia si attenua. E magari qualcuno proporrà idee per un utilizzo più efficace dei robot, senza per forza “far fuori” troppe persone.

Il terzo punto cruciale riguarda l’EQUITA’.

Se non siamo disposti a distribuire i sacrifici in modo proporzionato, se non diamo l’esempio in prima persona quando chiediamo a qualcuno di rinunziare a qualcosa, mandiamo un segnale devastante.

Un esempio storico: Winston Churchill, durante la Seconda guerra mondiale, chiese ai suoi concittadini enormi sacrifici (“sangue, fatica, lacrime e sudore”), ma era pronto lui stesso a condividerli e parlava in prima persona plurale.

È così che si crea lo SPIRITO DI SQUADRA, specie quando le acque si fanno agitate e tutti proverebbero la tentazione di remare ognuno nella propria direzione.

Nell’epoca del Covid, una comunicazione più trasparente e sempre onesta da parte di chi gestiva le misure di contenimento avrebbe probabilmente evitato buona parte della sfiducia che oggi vediamo verso scienziati, istituzioni e politici.

Sentirsi trattati come adulti informati, e non come bambini che ricevono direttive senza spiegazioni, fa emergere senso di responsabilità, coinvolgimento e, finalmente, fiducia.

La connessione tra fiducia e CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA sembra intuitiva. Quali altri elementi influenzano i flussi di informazioni ai vari livelli (team, azienda, reti), e quali pratiche possiamo adottare per promuoverne la circolazione?

Si dice spesso che “chi detiene l’informazione detiene il potere”.

E oggi, in piena era digitale, con i dati alla base di qualunque strategia, nel marketing online come nelle dinamiche geopolitiche, questo è ancora più vero.

Chi possiede un’informazione non sempre è disposto a condividerla: magari teme di perdere un vantaggio competitivo, un bonus economico o un riconoscimento professionale.

La fiducia fa da contrappeso.

Se mi fido del mio interlocutore e ritengo che condividere con lui ciò che so mi porterà vantaggi – come un miglior risultato di gruppo, o un’idea ancora più brillante che possiamo sviluppare insieme – allora mi apro e rendo accessibile ciò che conosco.

In azienda, un ostacolo gigantesco alla condivisione è il modo in cui si impostano INCENTIVI e RICONOSCIMENTI.

Se vengo premiato con un bonus soltanto se supero da solo certi obiettivi, perché dovrei cedere una mia preziosa informazione, che magari potrebbe favorire anche altri? È umano che preferisca giocare da solo. Al contrario, se l’azienda premia la collaborazione – per esempio, distribuendo i risultati di una vendita al team che ha contribuito a finalizzare l’accordo – ecco che tutti hanno interesse a mettere in tavola i propri assi.

Spotify, celebre per il suo modello “agile”, assegna obiettivi in cui più reparti devono collaborare per rilasciare un nuovo aggiornamento dell’app. Se schermi “i tuoi segreti” sul codice, rallenti il processo, metti in difficoltà il resto del gruppo e, alla fine, nessuno guadagna.

Altro grande nemico è la presenza di CONFINI rigidi: tra dipartimenti, reparti, o addirittura tra aziende facenti parte dello stesso gruppo.

È come avere una catena di ristoranti sotto la stessa insegna, ma con ciascun locale geloso delle proprie ricette, del proprio network di fornitori e delle proprie strategie di marketing.

Se non si supera mentalmente lo steccato del “noi” contro “loro” e non si crea un’identità comune, si perderanno opportunità preziose.

Semplificare l’organizzazione o, in alcuni casi, eliminare del tutto i confini gerarchici superflui può facilitare lo spontaneo scambio di informazioni.

Molte realtà che si definiscono “piatte” (flat organisations) o “agili” hanno ottenuto successi proprio grazie alla CULTURA della cooperazione orizzontale.

Un altro punto fondamentale è la SELEZIONE E GESTIONE DEL PERSONALE.

Se un’azienda cerca sempre e solo individui super competitivi, pronti a tutto pur di emergere, rischia di creare un clima di continua rivalità interna. È ovvio che in una cultura del genere le informazioni vengano tenute ben strette, nella speranza di “vincere” su altri colleghi.

Alcune aziende tecnologiche, invece, prediligono figure che puntano a imparare insieme, che sviluppano idee lavorando in tandem e condividendo esperienze.

Ecco perché molte società che si occupano di intelligenza artificiale avviano progetti con università e centri di ricerca, dove la collaborazione e la pubblicazione dei risultati sono parte integrante del processo.

È un modo per accedere e far circolare idee innovative e, ovviamente, instaurare fiducia tra persone che, altrimenti, vedrebbero l’altra parte solo come un concorrente.

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Interviste Archivi - Viblio

Leadership e sicurezza emotiva

Perché molti modelli di leadership continuano a basarsi su cose come la determinazione, il rigore e l’autoritarismo, nonostante sempre più teorie raccomandino il contrario?

C’è molta teoria sul ruolo delle motivazioni intrinseche quali l’apprendimento, la sfida, il contributo, la crescita personale, la relazione con il proprio capo rispetto a cose come bonus, promozioni e le stesse strategie HR. Qual è il Suo pensiero?

Qual è stato il contributo delle Sue esperienze come negoziatore di ostaggi e psicologo clinico rispetto alla Sua idea della leadership?

Cosa l’ha spinta a intraprendere la Sua esplorazione del networking?

Che ruolo gioca la SICUREZZA PSICOLOGICA nell’apprendimento e nella crescita professionale?

Spesso diciamo che nelle organizzazioni aziendali non c’è spazio per dare attenzione alle persone. Possiamo permettercelo?

Cosa intende quando parli di BASE SICURA e quali meccanismi mentali sono coinvolti?

Come possiamo identificare le nostre basi sicure, presenti e passate?

Come le ESPERIENZE PASSATE e L’INFANZIA influenzano la nostra capacità di creare o riconoscere una base sicura?

Come una base sicura aiuta a superare l’insicurezza o la paura di fallire? Ci illustra la relazione con la RESILIENZA EMOTIVA?

Come identificare le proprie basi sicure in ambito PROFESSIONALE?

Che impatto ha l’avere (o non) basi sicure sulla motivazione e sul benessere? Siamo in presenza di effetti neurologici?

Quali SEGNALI PSICOLOGICI indicano che una persona ha (o non ha) una base sicura solida?

Possono esserci DIFFERENZE culturali o individuali nel modo in cui le persone percepiscono o costruiscono una base sicura? Ci sono, ad esempio, tratti della personalità che rendono più difficile affidarsi?E come si può creare una Secure Base efficace per chi fatica a fidarsi degli altri?

Da dove iniziare se si vuole essere un leader base sicura per gli altri?

Può condividere un ESEMPIO di leader che esemplifica il concetto di base sicura?

Come questo tipo di leadership favorisce performance elevate e sostenibili?

Qual è, quindi, il ruolo della FIDUCIA? Come un leader può guadagnarsela e come ristabilirla se viene compromessa?

Come migliorare le proprie capacità di ASCOLTO e SUPPORTO EMOTIVO senza diventare eccessivamente protettivi o paternalistici?

In situazioni di PRESSIONE, come spingere le persone a uscire dalla propria zona di comfort e ad ottenere risultati sfidanti senza generare ansia o resistenza?

Qual è l’importanza di affrontare il FALLIMENTO e quali strategie suggerisce per aiutare le persone a superarne la paura e a farne un’occasione di crescita?

Quali sono le sfide in un ambiente di LAVORO in REMOTO?

Nel libro Lei parla di networking come competenza di vita, da abilitare per il successo e il benessere, da giovani a quando si è meno giovani.In che modo una RETE DI RELAZIONI “SANA” influisce sul benessere personale e con quale predisposizione mentale possiamo crearla?

Qual è il ruolo dei LEGAMI e come gestirli nella leadership?

Parlando di CONFLITTO, ci illustra la metafora “METTERE IL PESCE SUL TAVOLO”?

Spesso trascuriamo il DIALOGO o lo blocchiamo in vari modi. Come evitare che questo avvenga? Qual è il potere del dialogo e come migliorarlo?

Lei sostiene che essere un leader base sicura non è soltanto un insieme di competenze ma, anzitutto, un MODO DI ESSERE. Come riuscire a farlo proprio?

Quali sono le difficoltà tipiche?

Ha incontrato casi di leader che MANCAVANO DI UNA PROPRIA BASE SICURA?

Quali SEGNALI deve osservare un leader per capire se la base sicura che ha creato si sta indebolendo?

Come riassumerebbe i consigli che darebbe a un leader che vuole essere una base sicura per il suo team?

Molto del Suo pensiero si concentra su principi psicologici che sono anche valori fondamentali nella vita organizzativa: potere delle relazioni, fiducia, sicurezza emotiva.Come questi influenzano gli ambiti dell’APPRENDIMENTO, dello SVILUPPO DELLE COMPETENZE e del TALENT MANAGEMENT?

Come la creazione di un legame sicuro può supportare le persone in un contesto di UPSKILLING?

Autoconsapevolezza e resilienza sono fondamentali per superare la vulnerabilità legata a un processo di RESKILLING. Quali consigli daresti?

Come consigli di coltivare una mentalità di CONTINUOUS LEARNING?

Anche un MISMATCH DI COMPETENZE tra un individuo e il suo ruolo può generare frustrazione e ansia. Come aiutare a non perdere la motivazione e impegnarsi a migliorare?

Come aiutare le persone a non temere e utilizzare efficacemente le tecnologie IA?

Sei mai stato guidato da qualcuno che ti ha dedicato attenzione, ti ha liberato dalle paure che ti bloccavano, ti ha fatto sentire al sicuro e ti ha spinto a osare e a raggiungere obiettivi che consideravi impossibili?

E cosa La ha ispirata a scrivere Care to Dare?Ha ricevuto feedback sorprendenti dai lettori?Se riscrivesse il libro oggi cambierebbe qualcosa?

Cosa vuol dire essere OSTAGGIO psicologico della propria vita?

Che cosa si è rivelato maggiormente efficace nella Sua esperienza per realizzare un cambiamento desiderato?

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La competenza del networking

Come definirebbe il concetto di network?

Fare networking è una competenza o un talento naturale? È qualcosa che possiamo allenare?

Perché è importante?

Qual è la vera essenza del networking?

Cosa l’ha spinta a intraprendere la Sua esplorazione del networking?

Se il networking è una competenza, quali sono le sue dimensioni fondamentali per generare valore?

Quali elementi sono necessari per attivarla?

Perché non dobbiamo ricercare il solo beneficio immediato ed è, invece, importante adottare un approccio WIN WIN?

Quali fattori vanno considerati per attivare con efficacia una relazione?

Come condurre un COLLOQUIO DI NETWORKING, quali sono le sue caratteristiche e ritualità?

Esistono delle regole per costruire “BENESSERE RELAZIONALE”?

Come possiamo MIGLIORARE il nostro approccio alla relazione?

Quali consigli offrirebbe a chi è naturalmente riservato per vincere la propria TIMIDEZZA?

Che valore hanno concetti quali la gentilezza, la gratitudine, sino alla spiritualità?

Potrebbe chiarirci il ruolo dei “LUOGHI”, fisici o online, in cui fare networking e come vanno selezionati?

Come definirebbe una COMMUNITY?

Una volta costruita una rete di contatti, cosa è necessario per mantenerla ATTIVA e significativa nel tempo?

Quali ERRORI commettiamo più di frequente nel cercare di costruire e di mantenere attiva la nostra rete di contatti?

Il concetto di NETWORK ECONOMY esiste già da alcuni decenni: Lei ritiene che oggi le aziende sviluppino adeguatamente questo asset strategico?

Tornando ai luoghi: dal Suo osservatorio, quali sono, in generale, i vantaggi di Linkedin rispetto al networking?

Il network è spesso associato proprio alla “piazza conversazionale” di Linkedin e gli interrogativi costanti sono:

come rendere la nostra presenza distintiva e competitiva?

come governare le relazioni online in modo efficace?

conta più la quantità o la qualità?

Ci sono PRATICHE che aiutano a costruire relazioni autentiche in un contesto digitale?

Quali sono gli ERRORI più comuni in chi fa networking su Linkedin?

Oltre che sulle piattaforme social professionali, DOV’E’ OPPORTUNO FARE NETWORKING?

Come è nato il Suo secondo libro “Il potere delle relazioni”?

Nel libro Lei parla di networking come competenza di vita, da abilitare per il successo e il benessere, da giovani a quando si è meno giovani.In che modo una RETE DI RELAZIONI “SANA” influisce sul benessere personale e con quale predisposizione mentale possiamo crearla?

Lei ritiene che la scuola dovrebbe avere un ruolo rispetto al networking?

Oggi si parla molto di benessere e di longevità. Lei ritiene che con il progressivo invecchiamento della popolazione, le “società evolute” – magari anche i sistemi sanitari – presteranno maggiore attenzione all’importanza per le persone anziane di mantenere adeguate relazioni sociali?

Quali sono i Suoi suggerimenti finali perché dal networking si riesca a liberare il genio della lampada?

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Molto del Suo pensiero si concentra su principi psicologici che sono anche valori fondamentali nella vita organizzativa: potere delle relazioni, fiducia, sicurezza emotiva.
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Nel libro Lei parla di networking come competenza di vita, da abilitare per il successo e il benessere, da giovani a quando si è meno giovani.
In che modo una RETE DI RELAZIONI “SANA” influisce sul benessere personale e con quale predisposizione mentale possiamo crearla?

Il “prendersi cura” è un concetto non particolarmente apprezzato e valorizzato, oggi.
Invece nella Sua esperienza e visione ha un importante ruolo, anche economico. Può illustrarcelo?