Milano, 12 Novembre 2025 – Per quattro giorni a gennaio, Las Vegas smetterà di essere la “Sin City” per trasformarsi nel palcoscenico mondiale dell’innovazione. Il CES 2026 radunerà infatti le aziende più visionarie, quelle che stanno attivamente disegnando la prossima frontiera della tecnologia.

Quest’anno, Viblio, la startup italiana di EdTech che sta ridefinendo il futuro della formazione attraverso l’Intelligenza Artificiale, ha ricevuto l’invito ufficiale a esporre la sua piattaforma alla fiera tecnologica più prestigiosa e influente a livello globale.

Viblio ha fornito una metodologia di apprendimento innovativa, basata sulla tecnologia, per potenziare la competenza di negoziazione. Il programma, chiamato “Complex Negotiation Lab”, si è ispirato alla tradizione diplomatica e ai principi della Negoziazione Integrativa di Harvard Law School.

Il progetto formativo è stato un percorso intensivo di consulenza, composto da 4 incontri di 4 ore ciascuno, con un approccio misto:

1. Apprendimento Guidato: Circa il 30% del tempo complessivo dedicato a sessioni condotte da esperti per condividere modelli e teorie.
2. Apprendimento Laboratoriale: Circa il 70% del tempo complessivo dedicato a esercitazioni in piccoli gruppi, risolvendo casi e simulazioni di negoziazione reali.

Integrazione di Viblio come Strumento Abilitante:

• Conoscenza di Sé: I partecipanti hanno potuto fare un test di personalità (Big Five model) e un test per capire il proprio stile di gestione dei conflitti. Questo li ha aiutati a diventare più consapevoli dei comportamenti che potevano bloccare una trattativa.
• Supporto Costante: Dopo ogni sessione, è stata creata una collezione di contenuti specializzati all’interno di Viblio. Questo materiale è rimasto disponibile per un anno per l’auto-formazione e il consolidamento delle competenze.

Cosa differenzia un leader da un manager, a parità di ruolo organizzativo?
E cosa differenzia un leader di successo da uno che fallisce?

La vera differenza tra un leader e un manager risiede nell’atteggiamento mentale e nella profondità DELLE RELAZIONI.
Un manager gestisce: assicura il funzionamento dei sistemi, rispetta le strutture, garantisce ordine. Un leader ispira: entra in una connessione profonda con le persone e si concentra sul loro potenziale, anche mettendo in discussione lo status quo. Un manager chiede “come” e “quando”, un leader chiede “cosa” e “perché”.

Il successo o il fallimento di un leader molto spesso si giocano sulla presenza o meno di quelle che io chiamo BASI SICURE.
I leader di successo sanno costruire legami di fiducia forti, che permettono loro di sfidare le persone senza generare paura. Vedono le loro potenzialità e le incoraggiano a crescere.
I leader che falliscono sono molto spesso carenti di questo tipo di legame. Possono anche avere molta determinazione ma se non hanno fiducia e connessione con le persone finiscono con l’auto-isolarsi e logorare chi lavora con loro.

La vera leadership, quella che fa la differenza, non consiste nel fare le cose nel modo giusto, ma nel fare le cose giuste con CUORE e con CORAGGIO.

Molto del Suo pensiero si concentra su principi psicologici che sono anche valori fondamentali nella vita organizzativa: potere delle relazioni, fiducia, sicurezza emotiva.
Come questi influenzano gli ambiti dell’APPRENDIMENTO, dello SVILUPPO DELLE COMPETENZE e del TALENT MANAGEMENT?

Relazioni e fiducia sono anche una STRUTTURA DI SUPPORTO necessaria per l’apprendimento e lo sviluppo delle competenze.

Come abbiamo visto, quando le persone si sentono “al sicuro” il loro cervello passa da una modalità di sopravvivenza a una modalità “esplorativa” e questo crea le condizioni ottimali per l’apprendimento. Una base sicura – che sia un leader, un collega o un obiettivo condiviso – funziona come un supporto emotivo che INCORAGGIA le persone a mettersi in gioco e a sperimentare cose nuove, senza timore di essere giudicate.

Nel TALENT MANAGEMENT i leader possono sbloccare un grandissimo potenziale.

Non limitandosi a individuare competenze, ma coltivandole. Fornendo costantemente sfida e attenzione e un feedback costruttivo, fortemente teso allo sviluppo.

I leader possono modellare attivamente “l’Occhio della Mente” delle persone orientandolo dalla paura alle potenziali opportunità, dal dubbio al coraggio, favorendo così lo sviluppo di competenze e anche la crescita del carattere.

Come dicevo, la leadership non è legata al controllo ma è una questione di connessione.

Per gestire un talento è altresì necessario comprendere il CONTESTO EMOTIVO e PSICOLOGICO in cui quel talento deve crescere.

I leader devono rendere visibili e concretamente attivabili i fattori invisibili che generano la performance: CONVINZIONI, LEGAMI e MOTIVAZIONE.

Come definirebbe il concetto di network?

Network è la rete di relazioni che ognuno di noi ha costruito nel tempo, in cui è inserito e di cui rappresenta uno snodo.

Tutti abbiamo un tesoro potenzialmente enorme, ma spesso dimenticato e/o sottovalutato, le nostre relazioni: legami forti, deboli, occasionali, dormienti di persone che non si sentono da tempo che, se governate con metodo e cura, all’interno di una cornice di valore, possono rappresentare un mix esplosivo.

L’IA sostituisce parte della gestione HR o la integra, potenziandola (o entrambe le cose)?
Con quale approccio suggerisci di valutare il contributo delle tecnologie IA al ruolo e ai processi HR?

L’IA non sostituisce la gestione HR, ma la trasforma e la potenzia, automatizzando le attività ripetitive e lasciando più spazio per l’aspetto umano e strategico della funzione.

Pensiamo ai processi HR come a un continuum che va dalle attività operative (screening CV, onboarding, gestione amministrativa) a quelle più strategiche (sviluppo talenti, engagement, cultura aziendale).

L’IA può intervenire su entrambi i livelli, ma con impatti diversi:

• Automatizza le attività a basso valore aggiunto, come la preselezione dei candidati, la gestione documentale o la risposta alle FAQ interne.
• Supporta e potenzia le attività strategiche, fornendo insight basati sui dati, analisi predittive e strumenti per personalizzare il supporto ai dipendenti.
  
  

L’IA è quindi un alleato, non un sostituto. Aiuta a rendere il lavoro degli HR più efficace e mirato, ma non può (e non deve) eliminare il ruolo dell’empatia, della negoziazione e della comprensione umana che caratterizzano questa funzione.

L’onboarding è più di un semplice benvenuto, è un acceleratore di efficacia.

Nel contesto moderno, possiamo distinguere tre livelli di onboarding:

1. Onboarding funzionale – Fornisce gli strumenti, le informazioni e la formazione necessarie per iniziare a lavorare
2. Onboarding culturale – Favorisce l’allineamento con i valori, la visione e la mission aziendale
3. Onboarding relazionale – Costruisce connessioni con il team e il network aziendale per accelerare l’integrazione
   
   

In Digitiamo, vediamo l’onboarding come un processo adattivo e personalizzato, che riguarda diversi scenari e in cui l’IA gioca un ruolo fondamentale nel garantire che ogni persona riceva le informazioni e il supporto più adatti al proprio profilo e alle proprie esigenze.

L’obiettivo finale è quindi non solo far entrare qualcuno in azienda, ma metterlo nelle condizioni di dare il meglio di sé, nel minor tempo possibile e con la migliore esperienza possibile.

Cosa l’ha spinta a focalizzarsi sullo sviluppo e l’uso del giudizio come fattore chiave della leadership e del management?

Ho lavorato nel mondo accademico e in diversi settori: industria, commercio, professioni, settore pubblico, non-profit. E mi sono sempre ritrovato a constatare quanto la qualità del giudizio sia cruciale per un leader, in ogni ambito.

Personalmente, sono sempre stato convinto che tutti possano migliorare le proprie capacità di giudizio, indipendentemente dalle qualità personali. Invece, ho constatato che in molti credono di nascere con buone capacità di giudizio oppure di esserne privi. Così ho concentrato il mio lavoro su come migliorare il giudizio.

Si ritiene che l’esperienza migliori la capacità di giudizio. Lei è d’accordo?

Solitamente il giudizio migliora con l’esperienza. Nel corso della nostra vita acquisiamo conoscenza ed esperienza e queste dovrebbero aiutarci nel comprendere meglio come affrontare le nostre scelte.

Anche i feedback che riceviamo su ciò che facciamo dovrebbero essere di insegnamento.

Tuttavia, la nostra capacità di giudizio non migliorerà se man mano che acquisiamo più conoscenza ed esperienza diventiamo anche troppo sicuri di noi o eccessivamente compiacenti.